Asociación Dirección Pública Profesional

La ADPP con las personas afectadas por la DANA en la Comunidad Valenciana y Castilla la Mancha

Fri, 01 Nov 2024 13:18:47 GMT

Nota de apoyo de la ADPP a las personas afectadas por la Dana.

Ante las tristes noticias que estamos conociendo en las últimas horas, desde la Asociación para la Dirección Pública Profesional (ADPP) queremos mostrar nuestra total solidaridad con las víctimas de las lluvias torrenciales que han asolado la Comunidad Valenciana y parte de Castilla La-Mancha, manifestando nuestro más sentido pésame y apoyo a las familias de las víctimas mortales.

Asimismo, también queremos hacer un llamamiento para ayudar de cualquier manera posible a las personas afectadas, tanto mediante la donación (no solo económica, sino también de bienes), como en la modalidad de voluntariado por parte de las personas que se encuentren más próximas a la catástrofe. Adjuntamos un listado fiable de entidades colaboradoras. Son momentos muy difíciles y toda ayuda es poca. Muchas gracias.

ENTIDADES COLABORADORAS

www.cruzroja.es CRUZ ROJA

Santander: ES44 0049 0001 5321 1002 2225

BIZUM Código: 33512

BBVA: ES92 0182 2370 4600 1002 2227

BIZUM Código: 33467

Caixabank: ES28 2100 0600 8502 0196 0066

BIZUM Código: 04057

Sabadell: ES31 0081 5232 2800 0108 4716

BIZUM Código: 04048

Bankinter: ES75 0128 0010 9701 0012 1395

BIZUM Código: 00087

B. Cooperativo: ES86 0198 0500 8020 2205 3421

BIZUM Código: 02727

Tel. gratuito: 900 104 971

SMS: Enviar "AYUDA"

• al 28092 (dona 1,20 €),

• al 38088 (dona 3,00 €),

• al 38092 (dona 6,00 €)

www.caritas.es CÁRITAS

NÚMERO DE CUENTA

Santander: ES45 0049 1892 6421 1055 3738

Sabadell: ES54 0081 0216 7000 0218 7226

BIZUM Código: 00089

www.mensajerosdelapaz.org MENSAJEROS DE LA PAZ

Santander: ES21 0049 5104 1120 1606 3667

Tel: 913 645 112

BIZUM Código: 00215

https://www.oxfamintermon.org/es/

OXFAM INTERMÓN

Ayuda víctimas inundaciones DANA

La Caixa: ES51 2100 5000 5002 0032 9532

BBVA: ES14 0182 6035 4202 0163 1014

Santander: ES46 0049 1806 9123 1213 8799

Sabadell: ES04 0081 0200 2900 0454 3767

Tel: 900 223 300

BIZUM Código 08033

SMS: Enviar "AYUDA" al 28092

https://www.fesbal.org.es/

BANCO DE ALIMENTOS

Ayuda víctimas inundaciones DANA

Transferencia: ES34 2100 6106 8813 0126 8072

Concepto: DANA

BIZUM Código: 03816

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ACCIÓN CONTRA EL HAMBRE

Teléfono gratuito: 900 100 822

Bizum indicando en la sección de ONG de tu banco Código: 11250

Santander: ES57 0049 0001 5928 1009 0000

Caixa Bank: ES86 2100 2999 9302 0003 0018

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PLAN INTERNACIONAL

Donaciones: https://proyectos.plan-international.es/emergencia-dana

Conclusiones del 2º Congreso Global de Dirección Pública Profesional

Mon, 16 Oct 2023 12:48:41 GMT

Durante los días 2 y 3 de diciembre de 2021 se celebró el Segundo Congreso Global de Dirección Pública Profesional, que contó con ponentes de 5 continentes y análisis territoriales y sectoriales de muy alto nivel.

Las principales conclusiones obtenidas se describen a continuación:

1. La situación general en el planeta, para una recuperación justa y eficiente, tras la pandemia del COVID 19, necesita una dirección pública profesional (DPP)

2. Los retos de la transformación digital, verde, inclusiva y social están vinculados a la transformación de las Administraciones y a un buen liderazgo público.

3. La implementación de los sistemas de DPP pueden acelerarse desde las alianzas de las organizaciones y personas de la sociedad civil.

4. Los sindicatos pueden jugar un papel importante en la consolidación de la DPP, según atestiguan líderes de entidades de personas trabajadoras públicas y demuestra el apoyo a la iniciativa de reforma de la ley de Función Pública en Andalucía.

5. Se anuncia una iniciativa desde el Gobierno de España a favor de la DPP en el marco de la reflexión sobre el conjunto de mejoras para la transformación de las Administraciones.

6. La posición de las escuelas e institutos de formación de personas empleadas públicas – INAP, EAPC, IAAP,… o las universidades, como la de UVIGO, o entidades como la FEMP y personas expertas del mundo del aprendizaje siguen manteniendo un tono de defensa de la DPP para la mejora de la eficiencia y la eficacia de los servicios públicos.

7. Se mantiene la estrategia de una “ecología institucional” para hacer posible el desarrollo de la DPP.

8. La implementación de los sistemas de gestión es un buen contexto para el desarrollo de la DPP, según atestiguan desde América del Norte o África en relación con la norma ISO 18091. “Tiene que haber método para que haya resultados”

9. Las figuras de los city managers o similares – gerentes e innovadores gubernamentales…- pueden jugar un papel relevante en la DPP local, y estatal, y en el desarrollo de los países según se afirma desde Argentina, Dinamarca, El Salvador o México.

10. Otro modo de seleccionar directivos es posible, según se constata en Canadá y Australia, desde la universidad de Griffith, Brisbane, y del gobierno de New South Wales.

11. Acometer un cambio regulatorio en este terreno es posible, según evidencia el anteproyecto de ley de Función Pública de la Junta de Andalucía, con su título II sobre DPP, o el proyecto de Decreto del personal directivo laboral.

12. La apuesta por la DPP comienza a despertar en la Comunidad Valenciana. Aunque de manera tímida, las administraciones comprenden la necesidad de estas figuras y poco a poco se impulsan acciones y políticas en este sentido.

13. En Galicia la dirección pública está recogida en la Ley de Función Pública autonómica, pero no se ha pasado del papel a los hechos, ni desarrollado para el personal de la Xunta. En los ámbitos urbanos y en las Universidades, la ausencia de desarrollo de la normativa local, por un lado, y de creación de nuevas figuras y su implementación en las instituciones académicas, por otro, completan un panorama desolador en este terreno.

14. En Illes Balears la situación no es alentadora, a pesar de la receptividad a las iniciativas que se han presentado desde la Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP).

15. En las Islas Canarias se percibe una sensación de pérdida de oportunidades, con la Ley de Empleo Público de Canarias, e incluso de pasos atrás con la modificación de la Ley de Cabildos.

16. Expertos y profesores universitarios – como desde la universidad Pompeu Fabra, de Gotemburgo, o Vigo – siguen indicando una inadecuada posición de España en los indicadores de calidad de gobierno y de profesionalización de la Dirección Pública. “Más autonomía directiva, mejor gobierno y menos corrupción”

17. El sistema de acreditación o certificación de competencias es un plus, según se afirma desde el IAAP. Ha de aumentar el peso de la competencia sobre integridad, según recuerdan los city managers europeos.

18. Desde las herramientas del aprendizaje público – como la mentoría, de líderes emergentes, formación de competencias por equipos, etc.- se puede producir un importante avance.

19. Portugal está siendo una magnifica referencia hacia el camino de la DPP en España.

20. Mujeres relevantes relacionadas con el mundo de la asociacionismo – Mujeres en el Sector Público, Asociación Valenciana de Técnicos de Personal de la Administración local, COSITAL Valencia, Asociación por la Dirección Pública Profesional de Canarias, Associació Catalana de Gestió Pública – se muestran comprometidas con la DPP.

21. Hay ámbitos de gestión concretos en nuestro país, como el de la Sanidad, muy avanzados en DPP, como defienden desde SEDISA y explican desde las experiencias de evaluación del desempeño directivo del Institut Catalá de Salut.

22. En Cataluña se están produciendo iniciativas como la de la Diputación de Barcelona con “Hacia la profesionalización de la dirección pública en nuestras organizaciones: definición de un modelo desde el mundo local”. Se aportan iniciativas desde Sant Cugat del Vallés, Abrera, y el Consorcio AOC. Además, se compartió en primicia los resultados de una encuesta de percepción de la situación de la DPP en Catalunya, aportando datos ciertamente demoledores sobre la situación real y la necesidad de continuar trabajando por una Dirección Pública Profesional en el sector público.

23. En el mundo local es preciso superar la situación mediante un organismo público diferenciado, donde no sólo se tengan en cuenta conocimientos técnicos sino habilidades directivas locales. La regulación es insuficiente y desigual. País Vasco está tramitando el proyecto de ley de empleo público en el que se prevé un desarrollo interesante de esta figura. Ermua, Castro Urdiales, Salamanca y Madrid, aportan sus experiencias. Es imprescindible una modificación de la ley de bases de régimen local (Ley 7/1985).

24. “Impulsa el cambio y la transformación acercando la Administración a la ciudadanía” y “Empatiza con el equipo, refuerza la confianza y genera compromiso y valor”, los comportamientos deseables más valorados en el taller de “compromisos de grafeno”.

25. El CLAD se compromete con el impulso de la DPP en el conjunto de los países que agrupa y da servicio.

Han colaborado en la financiación del Segundo Congreso Global: EsPúblico GESTIONA, Aytos Berger-Levrault, el Colegio Profesional de Ingenieros Técnicos en Informática y Graduados en Ingeniería Informática de la Región de Murcia, el ITCIP y Wolters Kluwer, que además ayudó en buena parte de la comunicación.

También obtuvo respaldo institucional del Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP), de la Junta de Andalucía.

Fernando Monar, Carlos Hernández, Rodrigo Martín, Ana Porras y María J. Suasi. Miembros de la Junta Directiva de la ADPP

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2o Congreso Global de Dirección Pública Profesional

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Dirección Pública Profesional

La asociación de directivos propone a Hacienda incluir en la norma a los directores generales de la AGE, que el INAP tenga un rol muy relevante y ampliar el ámbito de aplicación al mundo local

Sun, 15 Jan 2023 09:19:16 GMT

En el trámite de audiencia del anteproyecto de Ley de Función Pública, sobre Dirección Pública Profesional

La Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP), de España, ha hecho llegar al ministerio de Hacienda y Función Pública, en el trámite de audiencia del anteproyecto de Ley de Función Pública, varias sugerencias relacionadas con los artículos 14 al 21, relacionados con la Dirección Pública profesional, y una propuesta de inclusión de una Adicional, relacionada con su aplicación al mundo local.

En un contexto de satisfacción por el desarrollo de lo previsto en el artículo 13 del EBEP sobre Dirección Pública Profesional – eso sí, cerca de 15 años después –, convencidos de que el texto, tras su aprobación, contribuirá al impulso de los procesos de transformación iniciados, un grupo de trabajo de la ADPP ha mantenido un proceso interno de consulta y elaborado los contenidos que se incluyen a continuación, con el objetivo de contribuir al desarrollo legal de la figura del personal directivo público profesional (pDPP) en todos los órdenes: exigencias, capacitación, selección, acceso, responsabilidades, condiciones de desempeño, etc., y en especial, la clara delimitación de sus funciones.

Sobre el artículo 14 - concepto de pDPP - en el que podría interpretarse que aquellas personas que ocupen un cargo de Subdirección General o asimilado, serían susceptibles de inscribirse automáticamente en un directorio del personal DPP que se crea - y por lo tanto serlo, sin ninguna acreditación previa de competencias - se sugiere, la diferenciación expresa entre, por un lado, la situación del personal DPP, que supere una acreditación por un organismo independiente, como el INAP, y que podría inscribirse en el directorio citado, y, por otro, los puestos de personal DPP - que se recogerán en un repertorio, tal como indica el artículo 16 – que podrían ser ocupados por el personal DPP. Así, se propone evitar “regalos” que banalicen la figura.
Sobre el artículo 15 - función directiva pública profesional y principios de actuación del pDPP - se ha propuesto, por un lado, la inclusión de un apartado para desarrollar un Código de Conducta específico del pDPP, y por otro, que sus funciones se desarrollen con total independencia orgánica de cualquier organización incluida en el ámbito de la Ley Orgánica de Partidos Políticos.
Sobre el artículo 16 - régimen jurídico del pDPP - se subraya que los requerimientos de este perfil serán las competencias y cualificaciones profesionales que el personal susceptible de ser nombrado deberá acreditar, que los objetivos que el pDPP debe cumplir durante su cometido se deben registrar de forma independiente junto con sus planes estratégicos y de acción, con la previsión de indicadores para la evaluación de su desempeño, a partir de un contrato-programa o acuerdo de gestión que deberá ser supervisado por el órgano de selección de la DPP, y que, tanto el conjunto de objetivos, como el resultado de las evaluaciones de desempeño, se publicarán en el portal de transparencia.
Sobre el artículo 17 - requisitos para la designación del pDPP – se propone incluir contar con evaluación del desempeño de carácter positivo durante el periodo de tiempo previo que se determine reglamentariamente, poseer la acreditación de habilidades y capacidades definidas para el pDPP y encontrarse inscrito en el directorio descrito en el artículo 16.
Sobre el artículo 18 - procedimiento para el nombramiento, duración y cese del pDPP -, que el nombramiento en puestos de personal directivo público profesional en la Administración del Estado se realizará en todo caso por el procedimiento de designación motivada frente al de “libre designación” - y teniendo en cuenta la propuesta del órgano de selección de la DPP, que se mantenga en el puesto durante el periodo establecido siempre que cuente con evaluaciones del desempeño de carácter positivo, que a la finalización del plazo máximo de su nombramiento, se publique una rendición de cuentas ante la institución y la ciudadanía en forma de informe publicado en los portales de transparencia de las diferentes webs institucionales a los que afecte el contrato-programa.Y eliminar el cese por pérdida de la confianza – se recoge de manera excepcional en el texto - y no confundir el cese discrecional con el libre cese, como ya se ha recogido en diferentes pronunciamientos, como los del Tribunal Superior de Justicia de las Illes Balears y el Juzgado Contencioso-Administrativo de Palma.
Sobre el artículo 19 - régimen de conflictos de intereses e incompatibilidades del pDPP – que el pDPP se adherirá, antes del nombramiento, al sistema de integridad de la DPP, y que creará una Oficina de Conflictos de Intereses de la DPP.
Sobre el artículo 20 - evaluación del desempeño del pDPP – que la evaluación anual del desempeño se producirá en el contexto de un contrato programa o un acuerdo de gestión y que el resultado se publicará como informe periódico de rendimiento de la actividad del personal directivo público profesional en el portal de transparencia.
Sobre el artículo 21 - retribuciones del pDPP – que estarán ligadas a la evaluación anual de la actividad del pDPP.
Y finamente, como Disposición Adicional, la modificación de la ley 7/1985, de 2 de abril, reguladora de las bases de régimen local, artículo 130.2., que quedaría con el siguiente texto:

“El nombramiento de los coordinadores generales y de los directores generales, atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia deberá efectuarse entre funcionarios de carrera del Estado, de las Comunidades Autónomas, de las Entidades Locales o con habilitación de carácter nacional que pertenezcan a cuerpos o escalas clasificados en el subgrupo A1, salvo que el Reglamento Orgánico Municipal permita que, en atención a las características específicas de las funciones de tales órganos directivos, su titular no reúna dicha condición de funcionario.

Es aplicable al personal directivo que ocupe estos puestos lo regulado en los artículos 15 a 19 y 21 de la Ley de Función Pública de la AGE, sin perjuicio de las disposiciones que sobre este personal establezcan las Comunidades Autónomas de conformidad con el artículo 13 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el Texto Refundido del Estatuto Básico del Empleado Público. Su regulación concreta será recogida en el Reglamento Orgánico de cada Corporación.”

Bartomeu Alcover, Jesús Congregado, Gustavo García-Villanova, Rodrigo Martín, Fernando Monar y Ana Porras, directivos y funcionarios de los diferentes niveles de las Administraciones Públicas, y miembros de la Asociación Dirección Pública Profesional, de España.

(1) Aprobado por Ley 7/2007, de 12 de abril, y en octubre de 2015 se publicó el Real Decreto Legislativo 5/2015, por el que se aprobaba el texto refundido del Estatuto Básico del Empleado Público. https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2015-11719

(2) Los firmantes de este artículo

5 de los 6 continentes en el 2do Congreso Global de Dirección Pública Profesional

Sun, 31 Oct 2021 11:10:01 GMT

Cuando falta poco más de un mes del inicio del 2do Congreso Global de Dirección Pública Profesional , que organiza la Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP), de España, para los días 2 y 3 de diciembre próximos ya se ha concretado la participación de expertos desde América del Norte, América del Sur, África, Australia y Europa , concretamente desde Canadá, México, Brasil, Argentina, Chile , Egipto, Sudáfrica, Nueva Gales del Sur (Australia) , y Dinamarca , además de varios territorios de nuestro país como Cataluña, Comunidad Valenciana, Illes Balears, Islas Canarias y Galicia.

También, y entre otras, se han programado mesas e intervenciones sobre la Dirección Pública Profesional (DPP) en el mundo Local, reflexiones y debates sobre el aprendizaje, con importantes escuelas públicas y la evaluación de las personas directivas, etc.

Este 2do Congreso Global es posible, principalmente, gracias a aportaciones económicas y trabajo de las personas asociadas a la ADPP. También, por la colaboración de empresas y entidades como Berger Levrault, Gestiona / espublico y el Colegio Oficial y Asociación de Ingeniería en Informática de la Región de Murcia . Y por el apoyo de Wolters Kluwer y el ITCIP . Y, como en el 1er Congreso, de 2019, por la estrecha alianza con el Instituto Andaluz de Administración Pública , de la Junta de Andalucía , con quienes participamos en sus I, II y III Congresos de RRHH y DPP.

https://www.asocdpp.org/2doCongresoGlobalonlineDPP

La Asociación Dirección Pública Profesional se entrevista con Javier Rueda y Verónica Puente, del ministerio de Política Territorial y Función Pública

Sun, 09 May 2021 18:06:18 GMT

Una representación de la ADPP se entrevistó el pasado 7 de mayo, por videoconferencia, con el Secretario General de Función Pública, Javier Rueda y la Vocal Asesora Verónica Puente , ambos del MPTFP del Gobierno de España, para compartir los trabajos realizados hasta la fecha a favor de la implementación de la DPP en nuestro país, las iniciativas que se están desarrollando y sus posicionamientos.

En primer lugar, intervino Fernando Monar , presidente de la ADPP , para informar del número y perfiles de las personas asociadas, la política de alianzas - entre ellas los convenios con el IAAP, la facultad de gestión y dirección publica de UVIGO, ... y trasladarles nuestra satisfacción por la intervención del ministro Iceta a favor de la DPP. También les trasladó nuestra apuesta por una dirección publica profesional, abierta y comprometida , con rasgos, entre otros, como:

- Convocatoria del puesto con publicidad, en medios que la garanticen,

- Carácter abierto de la convocatoria: lo menos posible cerrada a cuerpos, Administraciones, etc.

- Requisito de experiencia en la materia

- Requisito de alta formación - excepto la que tienda a eliminar competencia porque solo se obtenga en una determinada institución, etc.- -

- Requisito de acreditación de competencias directivas

Finalmente les invitó a participar en el 2do congreso global , que ahora se está organizando, y les trasladó la convicción de que impulsar la DPP es la mejor palanca para las transformaciones que necesitan las AAPP .

La vicepresidenta de la ADPP, Ana Porras se interesó por el calendario para regular la DPP en la AGE y expuso nuestro interés en posicionarnos como colaboradores desde la participación, que ya se está desarrollando en los últimos años- en el plan de gobierno abierto, etc. – en cuanto a la generación de instrumentos relacionados con la función pública y la gobernanza en la AGE.

Mencionó las aportaciones hechas a:

Ley de Función Pública (10/06/2020)
Plan de Gobierno Abierto (16/10/2020)
Plan Estratégico del INAP (20/12/2020)
Real Decreto por el que se regula el teletrabajo en el ámbito de la AGE (31/03/2021)

Y en las actualmente activas:

Ley de Transparencia e Integridad en las Actividades de los Grupos de Interés (28/05/2021)
Ley de Prevención de Conflictos de Intereses del personal al servicio del sector público (28/05/2021)

Además de en normativas autonómicas como:

Reglamento de Desarrollo de la Ley de Transparencia de Andalucía (11/01/2021)
Ley de Función Pública De Andalucía (14/04/2021).

Ana Porras resaltó que creemos que somos el interlocutor natural para fijar el papel de la DPP y que sería bueno que tuviéramos un papel en esta elaboración, y en los procesos de transformación de la función pública y la apertura del gobierno.

También agradeció que, en la documentación adjunta del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, componente 11 Modernización de la Administración se menciona a la Dirección Pública Profesional.

Y recordó que hemos participado en el Grupo de Trabajo Comunicación/Colaboración Gobierno Abierto.

Rodrigo Martín , delegado de gobernanza, internacional y territorial de Madrid, expuso las dificultades para desarrollar la DPP en el mundo local y algún buen ejemplo – como el de la Diputación de Barcelona –, haciendo hincapié en el rol de los gobiernos locales con datos de Eurostat, y subrayando que, en muchos casos, son las organizaciones más grandes (en cuanto a número de personas trabajando) de sus territorios, solo por detrás de hospitales, grandes empresas o sedes de multinacionales.

Los presupuestos, las personas que trabajan en ellas y los servicios que prestan han sido esenciales en la respuesta a las crisis por su capilaridad, dijo.

Comentó que, en Europa, Estados Unidos, Holanda, Reino Unido, Dinamarca, etc. al frente de la organización municipal está una figura profesionalizada en la gestión equivalente a los City Manager, mientras que, en España, con una regulación estatal de municipios de Gran Población que tiene casi veinte años, salvo en las grandes urbes, la implantación de la DPP ha sido:

Objeto de una importante litigiosidad derivada de las luchas de poder por no perder/ocupar ese espacio intermedio entre diferentes grupos de interés y la clase política. Prueba de ello es la Sentencia de 17 de diciembre de 2019, dictada por el Tribunal Supremo en casación que fija como doctrina casacional que del artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público no resulta la habilitación a los entes locales para regular el régimen jurídico de su personal directivo, deja huérfanos de regulación a los directivos locales y genera una incertidumbre que impide expresar y hacer política en este caso a las Diputaciones, también las numerosas sentencias que han anulado nombramientos de Directivos y directivas.
Las convocatorias u oportunidades de ocupar puestos DPP son opciones poco valoradas o aprovechadas por los profesionales de la gestión pública por su falta de publicidad y falta de regulación, por lo que a pesar del talento disponible apenas hay concurrencia.
Las leyes de desarrollo del TRLEBEP no contemplan con la profundidad o extensión suficiente la DPP en la Administración Local y aún todavía - 14 años después - hay Comunidades Autónomas que, ni siquiera, la han desarrollado. Por ejemplo, en la S TSJIC 29/1/2019 “Son las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público las que deben establecer los criterios para la determinación de los puestos de trabajo que pueden ser desempeñados por personal diferente a los funcionarios de carrera. Así lo dispone su artículo 11. Y esa llamada no es atendida por la Ley de la Función Pública de Canarias,”

Por ello, desde la ADPP se propone que la futura regulación básica local contemple para la Dirección Pública Profesional Local, contemplando aspectos como

La posibilidad de que los municipios del régimen común (por ejemplo, hasta 40.000 habitantes como en el País Vasco o singulares, como cementerios nucleares) puedan establecer vía RPT o instrumento similar, puestos DPP.
Obligatoriedad, para ese umbral mínimo, de la designación de al menos un puesto en la RPT que sea DPP y hasta un máximo de puestos DPP (p.e. un tercio de los concejales del pleno.)
La pre-selección mediante tribunales/comisiones de selección no políticas y externas que evalúen las candidaturas (convenios con Universidades, INAP, Institutos o Escuelas de CCAA)
La exigencia de disposición de competencias directivas (vía experiencia, formación o acreditación)
El régimen de incompatibilidades, transparencia, rendición de cuentas, conflictos de interés.
La situación administrativa en el caso de los funcionarios y regulación de los ceses (motivación, periodos, etc.)

¿Como? Modificando la Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de Bases del Régimen Local.

María José Suasi , vocal de la Junta, expuso las características de la DPP en el anteproyecto de Ley de Función Pública de Andalucía, en el que la ADPP, como se ha dicho, ha participado en el grupo de trabajo, y lo pone como ejemplo para el ámbito de las CCAA para el desarrollo de la DPP.

Se trata de una avanzada regulación de la DPP, en la que se da un paso más en cuanto a la definición y regulación de la figura hasta ahora regulada en otras comunidades autónomas - como Extremadura, País Vasco, Illes Balears o Castilla La Mancha, entre otras - incluye temas importantes defendidos desde la ADPP, como:

Incluir a los DG y cargos inferiores, nombrados por Consejo de gobierno, dentro del alcance de la DPP.
Seleccionar al DPP, por convocatoria abierta y atendiendo a competencias técnicas y directivas.
Valoración de los candidatos, por parte de una comisión independiente con colaboración o no de expertos, que selecciona a tres candidatos (al estilo de Portugal).
Nombramiento con acuerdo de gestión por objetivos y retribución variable, ligada al cumplimiento de los mismos. Incluyendo el cese del DPP, por una evaluación negativa.

Carlos Hernández , secretario y tesorero de la ADPP se refirió a las características del 1er Congreso Global On Line de Dirección Pública Profesional: nº de conferenciantes, principales intervinientes, personas e instituciones… En ese primer congreso, celebrado el 2-3 de diciembre de 2019, supuso un auténtico hito para nuestra Asociación y un reto organizativo de gran envergadura. Para afrontarlo contamos con el apoyo y alianza del IAAP y el soporte del ITCIP. El principal objetivo fue “Identificar y compartirlas mejores prácticas de dirección pública profesional del planeta. Se consiguió la participación de 49 personas – entre ponentes, personas entrevistadas y moderadores y miembros de mesas (44) y autores de papers (5) – de 5 continentes. Contamos con la presencia de países como Chile, México, Argentina, Perú, Francia, Portugal, Israel, Sierra Leona, entre otros y organizaciones internacionales como el CLAD y el BID. Se registraron 300 directivos y se alcanzaron varias decenas de miles de impactos en redes sociales.

A continuación, expuso las conclusiones del 1er Congreso :

La implementación de la Dirección Pública Profesional (DPP) esa rótula que pone en marcha las relaciones entre política y Administración, tiene un largo recorrido en los países de tradición anglosajona – RU, EEUU, Australia…- y en los del centro y norte de Europa, pero también se está desarrollando en otros como Portugal, Perú o Chile, por sus efectos positivos en la eficiencia y la integridad de los Gobiernos y las Administraciones Públicas. “No habrá buenos resultados de gestión por muy buena política y/o buena función pública que se tenga”, según los académicos.
“Donde hay mala dirección no habrá buena Administración” comparten en países como Israel, México, Argentina, Sierra Leona, Francia…
En nuestro país se está desarrollando más lentamente, aunque ya se cuenta con buenos ejemplos de “cuasi DPP” mediante iniciativas parciales en algunas Comunidades Autónomas y Gobiernos Locales – Diputaciones, Cabildos y Ayuntamientos.
Las dificultades de implementación general se sitúan en una regulación inadecuada – en el EBEP, de forma dispositiva – y en la cultura del “spoilsystem” de partidos políticos. La posición de los decisores sobre las competencias directivas ha de cambiar.
La sociedad civil es una buena palanca para la sensibilización y el control, según se desprende de la experiencia de la ACGP y la ADPC de Cataluña y Canarias, respectivamente, y de la ADPP, con la organización de este 1er Congreso Global.
Los avances en cuanto a formación en competencias directivas para personas empleadas públicas han sido espectaculares en los últimos años, según se desprende de los trabajos del INAP, la EAPC, el IAAP, la EBAP… o las universidades, como la de UVIGO.
Hay Administraciones que se están convirtiendo en tractoras en esta materia, de otras, como la Diputación de Barcelona en relación con sus municipios.
La creación de estatutos de DPP puede ser un buen camino, si se crea entre todos, como se mantiene desde Andalucía.
La regulación del directivo público tiene un perfil jurídico, pero tiene dos requisitos previos: el del liderazgo político – se lo tiene que creer el gobierno – y que la dirección pública es sobre todo organización.
El ejemplo de compromiso de los organismos internacionales o que trabajan en redes internacionales es evidente, según se desprende de las experiencias del BID, el CLAD, la OCDE…
Los ODS y la DPP tienen su punto de encuentro en el objetivo 16 – Paz, justicia e instituciones sólidas –, según la AECID.
En cuanto al primer nivel de la DPP hay que tener en cuenta que “profesionalizar no es funcionarizar”. La DPP tiene que ver con las competencias directivas, principalmente aunque también con la publicidad, el sistema de vinculación y el de desvinculación, la estabilidad y la independencia…lo que se denomina la “ecología de la DPP”.
La inteligencia emocional es también un enfoque clave para la DPP.
Los retos en la AGE, las CCAA y las EELL son diferentes, pero tienen un núcleo común.
Hay ámbitos de gestión concretos en nuestro país, como el de la Sanidad, especialmente hospitales, o algunos ayuntamientos, con gran tradición en gerenciación.
La certificación de competencias directivas es una buena opción tanto para personas empleadas públicas como para las que no lo son y quieren optar a un puesto de DPP.
La conducta ética, además de una competencia directiva mas, puede ser una palanca clave de vinculación, como se defiende en la Diputación de Guipúzcoa.
Los sindicatos más innovadores pueden contribuir decisivamente a la mejora del clima laboral y la recuperación de los mejores valores del servicio público apoyando la profesionalización de la dirección pública.
La aproximación de las personas que desarrollan una función política a los niveles de gestión requiere resituarse y de un proceso de adaptación y aprendizaje.
La renuncia de las personas que desarrollan una función política a la libérrima designación de directivos se considera un factor decisivo a favor de la transformación de las Administraciones, y la integridad.

María Dapena , vocal de la junta de la ADPP se refirió a la estrategia de las presentaciones territoriales, detallando la última de Galicia, y al historial de publicaciones con WK.

En primer lugar, explicó la estrategia de presentaciones territoriales, con el objetivo de generar núcleos de asociados en cada territorio, fomentando la interacción y la difusión de la misión de la Asociación DPP entre dirigentes políticos y posibles interesados.

Concretamente en Galicia, en su delegación territorial se encuentran profesionales como Alberto de la Fuente, Isabel Bermúdez, Oscar Briones, Enrique José Varela, Carolina Costoya o Concepción Campos. Los miembros reunidos el pasado 18.02.2021 han acordado el calendario de actividades de presentación y difusión de la Asociación DPP para el 2º trimestre de 2021.

Las publicaciones con Wolters Kluwer España , que coordina el profesor Enrique José Varela, el conocimiento generado por los miembros de la Asociación se pone en valor a través del Especial Directivos @WKlegal, que desde hace unos seis meses publica, tanto en abierto como para suscriptores, contenidos elaborados principalmente por las personas asociadas.

El Secretario General Javier Rueda, a continuación, nos anunció que la semana próxima, muy probablemente, se dará a conocer el proyecto de ley para institucionalizar la práctica de la evaluación de las políticas públicas y que habrá cauce para la participación.

No tienen en cartera modificar la normativa básica (EBEP), si en cambio incidirán, para el tema de la Dirección Pública, en la normativa de la Ley de Función Pública de la AGE. Es pronto para avanzar el modelo, porque está trabajándose por varios departamentos, pero saldrá en los próximos meses, septiembre probablemente. “Es un texto valiente – dijo - que implica un cambio cultural” y cree que es el momento para afrontarlo desde la participación.

Para cerrar, Fernando Monar insistió en invitarles institucionalmente a participar en el segundo Congreso Global online de DPP, cuestión que aceptó el Secretario General con un "contad con nosotros", y coincidió en el papel de la DPP como palanca transformadora del cambio. Además, se abrió la posibilidad de colaborar en alguno de los proyectos que tienen en marcha.

Asociación Dirección Pública Profesional

Seis meses de colaboración en abierto con Wolters Kluver

Mon, 08 Mar 2021 19:23:03 GMT

Desde hace seis meses, la Asociación Dirección Pública Profesional, de España, mantiene una colaboración con la editorial Wolters Kluwer tanto en la parte abierta de sus contenidos como en los espacios de pago. He hecho una selección de algunas de las publicadas en abierto para conmemorar ese acuerdo. Pondré el título, unas líneas y el enlace de #EspecialDirectivos de @WK_Legal , en cada ocasión:

Fermín Cerezo: Valencia merece ser la próxima Capital Europea de la Innovación.

Valencia es una de las seis finalistas en los premios para ser la Capital Europea de la Innovación, siendo Missions València 2030, la estrategia en innovación del Ayuntamiento de Valencia para la próxima década que propone una modelo de gobernanza de la investigación e innovación orientado a la consecución de misiones con alto impacto en la mejora de la vida de las personas.

https://bit.ly/3ix46gj

Fernando Monar. La experiencia de los/las City y County Managers.

Entrevistamos a Isabelle Bully-Omictin, Directora de Programas Globales de Asistencia Técnica de ICMA y Elizabeth Kellar, Directora de Política Pública de ICMA, que nos hablan de una figura que se da en países como Estados Unidos o Canadá y que tienen un papel muy relevante en la profesionalización de la gestión pública local: los City Managers. Se trata de gerentes o administradores de la ciudad a los que se contrata, y que dependen directamente de las personas que ocupan posiciones electas, para desarrollar funciones del más alto nivel técnico.

https://bit.ly/2HZd3ln

Carmen Seisdedos. II Congreso de la Asociación Mujeres en el Sector Público 2020. En clave de conversaciones y colaboración.

Como cada año, la Asociación de Mujeres en el Sector Público ha celebrado su Congreso. En esta ocasión, el Congreso que dadas las circuntancias se ha celebrado de manera virtual, ha estado enfocado, por un lado, a avanzar en el conocimiento de la situación actual de las mujeres en el sector público a través de voces autorizadas en la materia y, por otro, recrear un espacio de encuentro y conversación en el que generar colaboración para progresar en los objetivos de la Asociación.

https://bit.ly/3r1NO3I

Enrique J. Varela. Entrevista a Francisco Javier Velázquez (CLAD). “La Carta de Innovación en la Gestión Pública es un documento esencial llamado a ser un referente de la administración pública en Iberoamérica durante el siglo XXI”

Tres años después de llegar a la Secretaría General del Centro Latinoamericano de Administración (CLAD), D. Francisco Velázquez, nos sitúa ante los enormes retos de las instituciones públicas iberoamericanas, que pasan por consolidar la innovación en la gestión pública, así como en continuar formando a los servidores públicos para recuperar la confianza de los ciudadanos y prepararnos para la IV Revolución Industrial en un contexto de COVID-19.

https://bit.ly/3h3AdnF

Fernando Monar. Entrevista a Jorge Martín Jiménez, Jefe de Calidad, Medio Ambiente, Innovación y RSC de la Autoridad Portuaria de Baleares. "El Directivo del Sistema Portuario se encuentra en la tesitura de afrontar los retos de un mundo que cambia a toda velocidad con una gran limitación a la hora de contratar personal para reforzar los equipos de trabajo”

Jorge Martín Jiménez, Jefe de Calidad, Medio Ambiente, Innovación y RSC de la Autoridad Portuaria de Baleares, es uno de esos directivos públicos que disfrutan innovando cuando trabaja para disponer de papeleras inteligentes alimentadas sólo con energía solar que prensan y comprimen los residuos, y avisan cuando alcanza un cierto nivel, o con una aplicación que, a modo de anfitrión turístico, ayuda a los cruceristas, mediante un bot conversacional.

https://bit.ly/388UCVw

José Joaquín de Haro Navarro. En primera persona: el proyecto Sedipualba: ¿un ejercicio de emprendimiento público?.

En primera persona contamos la experiencia del proceso de transformación interna en la Diputación Provincial de Albacete para adecuar su actividad administrativa a un entorno plenamente digital, su extensión a la totalidad del sector público local de la provincia y su posterior cesión de la Plataforma Sedipualba en la modalidad de «software» como servicio (SaaS) a diferentes entidades de distinta naturaleza jurídica ubicadas, en estos momentos, en ocho Comunidades Autónomas.

https://bit.ly/3sqOu36

Carlos Suso. Cultura de confianza.

Aunque no nos demos cuenta, estamos inmersos en una organización basada en la desconfianza. Hay controles formales, que cumple el que va de legal, pero el que quiere escaquearse se escaquea sin problema. Tenemos que cambiar el chip y dedicar más tiempo a gestionar el talento, a las personas que se implican.

https://bit.ly/2LabJxG

Guillermo Yáñez. Ante un enorme salto directivo y organizacional.

Comparto esta breve reflexión antes del día 9 de febrero de 2021, cuando tomaré posesión en la Agencia Española de Cooperación Internacional al Desarrollo (AECID). Había oído hablar, y hablar bien, de la Agencia. Desde esa fecha, me hago cargo de la dirección de la contratación pública de la AECID en España y en otros treinta y siete países.

https://bit.ly/2OAwkMR

Si nos ayudáis a difundirlos no olvidad mencionar #EspecialDirectivos de @WK_Legal

Aportaciones de la Asociación de Dirección Pública Profesional, de España, al Plan Estratégico Plurianual del INAP 2021-2024.

websitebuilder@1and1.de — Tue, 22 Dec 2020 08:06:56 GMT

Gracias a las ideas y/o los apoyos de Víctor Almonacid, José Ángel Bernal, Ana Porras, Lucia Quiroga, José Antonio Latorre, Rodrigo Martín y Fernando Monar, la ADPP ha hecho las siguientes aportaciones al Plan Estratégico Plurianual del INAP 2021-2024:

1. Potenciación de la formación en competencias digitales

Dentro la línea estratégica V. Desarrollar y aplicar un enfoque de competencias, del ámbito de acción de la Formación, consideramos imprescindible que el INAP (y el resto de organismos de formación en las CCAA, y otras instituciones) potencien y generalicen las líneas específicas de formación en competencias digitales, tanto para el conjunto de personas empleadas públicas como para el propio personal TIC, de cara a abordar la gestión de los Fondos Europeos de reconstrucción. Esta propuesta encaja dentro del primero de los grandes tractores del PEP 2021-24, la Transformación digital (la tecnología), en la que no se debe olvidar que la digitalización de todos los procesos de la administración aún no ha finalizado, aunque el foco se esté desplazando a nuevas tecnologías más disruptivas como la inteligencia artificial, el Big Data o el Blockchain.

2. Cambio del modelo de selección

Dentro de la línea estratégica II. Mejora continua de los procesos selectivos, en el ámbito de acción de la selección, la ADPP propone que en la exposición del Plan se urja el cambio que hay que hacer, incluyendo el plazo concreto - y breve - del cambio de modelo. Por otro lado, que se señale la línea de ese cambio, y el modelo a seguir, hacia uno del tipo de la EPSO, dentro de la línea estratégica III. Pensar a fondo el empleo público.

3. INAP como organismo de selección previa de altos directivos

La ADPP propone dentro del ámbito de la selección, en su línea I. Captación, desarrollo y retención del talento, la mención expresa de los directivos públicos dentro de ella, y que el INAP se convirtiera en el organismo de selección previa de los altos directivos de la AGE, basándose en competencias directivas principalmente, y facilitando a los decisores un número corto de candidatos para cada plaza, con características similares a los procesos de la CREsAP.

4. Cooperación interadministrativa en la formación

Dentro del ámbito de promover la reflexión, en la línea VII. Un nodo central, hacedor de redes, se propone que el INAP se convierta en el instrumento que permita la cooperación material entre escuelas e institutos de formación de personas empleadas públicas de toda España

5. Congreso nacional de teletrabajo del sector público

Y por último y siguiendo en el ámbito de promover la reflexión, en la línea IX. Un debate abierto y a fondo sobre lo público, se propone Coorganizar un Congreso nacional de teletrabajo del sector público, con el "sello INAP" y con la contribución de la ADPP.

En el programa de reflexión sobre la administración pública detectamos la ausencia de congresos para poner en común y reflexionar entre los distintos actores de las administraciones públicas, por ello se propone desde la ADPP este congreso, enmarcado en la inclusión del teletrabajo dentro las líneas estratégicas del ámbito de acción de la Formación:

6. Desarrollar y aplicar un enfoque de competencias.

Ya que será esencial en la era post-COVID poderse preparar para el enfoque centrado en las competencias de forma remota y con equipos distribuidos y deslocalizados.

Asimismo, el teletrabajo, el trabajo remoto o a distancia, tendría que mencionarse explícitamente en la línea VI. Alinear infraestructura material y potencial humano, donde la gestión de la deslocalización será esencial para crear y hacer productivos los espacios para el trabajo autónomo y colaborativo, síncrono y asíncrono.

Hacia la Dirección Pública Profesional en el nuevo 2021

websitebuilder@1and1.de — Sun, 20 Dec 2020 11:22:36 GMT

Este año 2020 ha sido extraordinario y anómalo desde muchos puntos de vista y quedará en los anales de la historia como el año de la COVID-19, pero también ha supuesto el comienzo y la continuidad de muchos de los esfuerzos y trabajos para profesionalizar la Dirección Pública.

La asociación Dirección Pública Profesional seguirá impulsando la DPP en el año 2021, en el que sabemos que culminarán algunas de las iniciativas, regulaciones y proyectos que tendrán un impacto real en nuestras AAPP y la sociedad.

La ADPP contra la corrupción

websitebuilder@1and1.de — Fri, 11 Dec 2020 19:12:40 GMT

Nueve de diciembre de 2020, Día Internacional contra la Corrupción: “Recuperarse con integridad”, o lo que es lo mismo, que únicamente con medidas eficaces para mitigar la corrupción será posible lograr una mejor recuperación y que, al mismo tiempo, la recuperación inclusiva del COVID-19 sólo puede lograrse con integridad.

España se adhiere el 16 de septiembre de 2005 a la Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción, hecha en Nueva York el 31 de octubre de 2003, surgida de la preocupación de los Estados Parte por las pésimas consecuencias que puede tener la corrupción en nuestras sociedades, al socavar las instituciones y los valores de la democracia, la ética y la justicia y al comprometer el desarrollo sostenible y el imperio de la ley, además de estar relacionada con otras formas de delincuencia.

La finalidad de esta Convención es promover medidas para prevenir y combatir la corrupción, facilitando la cooperación internacional y promoviendo la obligación de rendir cuentas de la gestión de los asuntos y los bienes públicos.

La corrupción ha dejado de ser un problema local y, por tanto, es esencial la cooperación internacional, y un enfoque amplio y multidisciplinario, para prevenirla y luchar contra ella.

La Asociación de Dirección Pública Profesional, consciente de la necesidad de articular acciones que contribuyan a la lucha contra la corrupción en general, y en nuestras administraciones públicas, en particular, tiene entre sus fines:

Realizar actividades de carácter profesional que contribuyan a la promoción, impulso, desarrollo, mejora de la imagen y protección de la Dirección Pública Profesional (DPP) en España.
Establecer relaciones con colectivos de similares características en el resto del mundo.
Desarrollar acciones que contribuyan a la mejora del liderazgo público en España
Fomentar la cultura de la evaluación y la rendición de cuentas en la DPP.
Realizar acciones para el desarrollo profesional continuo de los Asociados.

Muchos de estos objetivos se convierten en herramientas para la lucha contra la corrupción por parte de la ADPP. Como ejemplo, sirva recordar algunas de las recomendaciones que nos hace la Convención de Naciones Unidas, directamente relacionadas con acciones que ponemos en marcha en nuestra Asociación:

1. Sistemas de convocatoria, contratación, retención, promoción y jubilación de empleados públicos, que:

a) Estarán basados en principios de eficiencia y transparencia y en criterios objetivos como el mérito, la equidad y la aptitud;

b) Incluirán procedimientos adecuados de selección y formación de los titulares de cargos públicos que se consideren especialmente vulnerables a la corrupción, así como, cuando proceda, la rotación de esas personas a otros cargos;

c) Promoverán programas de formación y capacitación que les permitan cumplir los requisitos de desempeño correcto, honorable y debido de sus funciones y les proporcionen capacitación especializada y apropiada para que sean más conscientes de los riesgos de corrupción inherentes al desempeño de sus funciones.

2. Medidas legislativas y administrativas apropiadas, para aumentar la transparencia , en general, y en particular, respecto de la financiación de candidaturas a cargos públicos electivos y respecto de la financiación de los partidos políticos.

3. Integridad, honestidad y responsabilidad entre sus funcionarios públicos, tomando nota de las iniciativas de las organizaciones regionales, interregionales y multilaterales, tales como el Código Internacional de Conducta para los titulares de cargos públicos (Anexo de la Resolución 51/59 de la Asamblea General de 12 de diciembre de 1996).

4. Procedimientos que permitan al público en general obtener información sobre la organización, el funcionamiento y los procesos de adopción de decisiones de su administración pública .

5. Disponer de uno o más órganos o personas especializadas en la lucha contra la corrupción mediante la aplicación coercitiva de la ley, con la independencia necesaria y formación adecuada y recursos suficientes para el desempeño de sus funciones.

“Recuperarse con integridad” es el lema del Día Internacional contra la Corrupción de este año 2020, y desde la Asociación de Dirección Pública Profesional lo asumimos como propio, al igual que los lemas de otros años:

2004: "Con la corrupción, todos pagan".

2005-2006: "Tú puedes parar la corrupción".

2007-2010: "Corrupción - tu NO cuenta”.

2011-2012: “Actúa desde hoy contra la corrupción”.

2013: “Cero corrupción - 100% Desarrollo”.

2014-2015: “Rompe la cadena de la corrupción”

2016-2019: “Unidos contra la corrupción para el desarrollo, la paz y la seguridad”.

Seguimos avanzando y decimos ¡stop a la corrupción!.

Si quieres formar parte de esta Asociación, no dudes en contactar con nosotros en: https://www.asocdpp.org/

Texto completo de la Convención

La Asociación de Dirección Pública Profesional se fortalece para encarar un 21 decisivo

Thu, 12 Nov 2020 10:09:29 GMT

En un contexto en el que varios gobiernos de nuestro país han anunciado legislar para impulsar la Dirección Pública Profesional, la Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP), en su asamblea del pasado 10 de noviembre, con la asistencia de 27 de sus más de 80 miembros de todo el Estado y de los diferentes niveles de Administraciones, ha acordado ampliar su Junta directiva y aumentar el número de programas y proyectos para los próximos meses, para seguir defendiendo con eficiencia la generalización de la implementación de esta figura en todo el territorio, con las características innovadoras y retadoras que viene proponiendo.

Lo más interesante de la Asamblea resultó la exposición de los nuevos proyectos y actividades futuras que se plantearon para el próximo año, relacionados con la organización del 2do Congreso Global – en el primero se contó con cerca de 50 ponentes de 5 continentes - , la formación en mentoría; la línea de publicaciones periódicas; la implantación de un modelo de evaluación en línea de certificación en DPP (en colaboración con instituciones de América Latina); y otros, como los relacionados con la Estrategia España Digital 2025, el establecimiento de un índice de profesionalización de la DPP y el fomento de relaciones internacionales .

Además se dio cuenta de las actividades realizadas hasta la fecha, que podéis encontrar relatadas aquí: https://asociaciondireccionpublicaprofesional.blogspot.com/ , y se trataron los temas relacionados con la gestión económica y administrativa de la Asociación,

La Asamblea aprobó la redefinición de la Junta y delegaciones que queda compuesta por: Fernando Monar, presidente; Ana Porras, vicepresidenta; Rodrigo Martin y Maria Jose Suasi, vocales y Carlos Hernández, Tesorero / secretario.

Los programas y proyectos los dirigirán, entre otros, Borja Colon - Certificación competencias directivos on line América Latina - ; Miquel Estapé - ED2025 -, Victor Balbás - Índice de profesionalización de instituciones - , José Ángel Bernal - Tecnología -, Nono Hernández - Ética -, Purificación Baldoví - Alianza con los Consejos Económico y sociales - , Enrique Varela - Publicaciones técnicas y científicas -, José Antonio Latorre – Formación -, Lucía Quiroga – Mentoría – y Esther Pérez – Informes - .

Por otro lado, las relaciones con los territorios de la C Valenciana, Galicia, Madrid, Andalucía Occidental y Cataluña las impulsarán Fermín Cerezo, Isabel Bermúdez, Rodrigo Martín, Nono Hernández, y Ascen Moro.

En definitiva, la Asamblea constató la energía e ilusión de la ADPP para impulsar acciones de carácter multidimensional que contribuyan al desarrollo efectivo y real de la Dirección Pública Profesional en España.

Si quieres formar parte de esta Asociación, no dudes en contactar con nosotros en: https://www.asocdpp.org/

Aportación de la ADPP a la futura Ley de Teletrabajo

Tue, 23 Jun 2020 17:47:26 GMT

Desde la Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP) de España, creemos que todos los agentes sociales y la ciudadanía tenemos que desempeñar nuestra función para alcanzar el progreso económico, social y medioambiental inspirándonos en la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible. El nuevo escenario marca un formato distinto para afrontar un cambio de época.

Más que nunca, necesitamos un modelo de gestión con una Responsabilidad Social Corporativa basada en el cumplimiento de la ley, la transparencia, el comportamiento ético, el dialogo y el compromiso medioambiental.

1.- Definición de teletrabajo.

“Forma flexible de organización del trabajo que consiste en el desempeño de la actividad profesional sin la presencia física de la persona trabajadora en la organización y que puede realizarse a tiempo completo o parcial. La actividad profesional en el teletrabajo implica, normalmente, el uso frecuente de métodos de procesamiento informático y el uso permanente de algún medio de telecomunicación para el contacto entre la persona

teletrabajadora y la empresa. La persona que trabaja por medio de teletrabajo trabaja "por y para la organización" y no necesariamente "en" las instalaciones de la misma. El trabajo se envía a la persona, no la persona al trabajo.”

2. Características del teletrabajo.

El teletrabajo es una forma de trabajo sustentada fundamentalmente en una mayor racionalización de este, puesto que uno de los requisitos fundamentales para poder realizarlo es trabajar por objetivos. Esta modalidad de trabajo tiene las siguientes ventajas :

Para el empresariado:

- Aumento de la productividad.

- Disminución del absentismo laboral.

- Reducción de costes por ahorro en espacio físico de los locales de la empresa.

- Facilidades de contratación de personal cualificado independientemente de su lugar de residencia.

- Mayor racionalización del trabajo, al trabajar por objetivos.

- Mayores posibilidades de cobertura geográfica.

- Implica culminar el proceso de transformación digital de la empresa

Para las personas trabajadoras:

- Mayor conciliación de la vida laboral, personal y familiar.

- Flexibilidad horaria y planificación del propio trabajo.

- Ambiente laboral sin interrupciones.

- Elección personal del entorno de trabajo.

- Reducción de tiempo y costes de desplazamiento hasta los locales de la empresa.

- Reducción de accidentes laborales in itinere.

- Facilidad el empleo de personas trabajadoras con movilidad reducida.

- Posibilidad de domicilio familiar más alejado del centro y, por tanto, de costes más bajos.

- Posibilidad de desarrollar nuevas habilidades, relacionadas con las nuevas tecnologías.

Para la sociedad:

- Culminación en el marco laboral de los procesos de transformación digital

- Potencia el uso de la Tecnologías de la Información y Comunicación.

- Menor gasto de energía.

- Disminuye el tráfico.

- Fortalece la red de apoyo familiar de las personas dependientes (mayores, menores, personas con discapacidad, etc.).

- Facilita el acceso laboral a personas con capacidades diversas.

- Desarrolla el entorno local y rural.

- Preparación y cultura para abordar con eficacia posibles situaciones de confinamiento social ante pandemias u otros peligros.

Por otra parte, también tiene riesgos :

Para el empresariado:

- En un primer momento, la tecnología necesaria y las adaptaciones organizativas pueden suponer un coste.

- Imposibilidad de supervisión directa sobre las personas trabajadoras.

- La dispersión de las personas trabajadoras puede dificultar el aprendizaje derivado de la comunicación entre ellas, así como limitar su identidad corporativa.

- Dificultad de mantener la confidencialidad de los documentos e información de la organización.

- Posibilidad de no adaptación de una parte de las personas trabajadoras por la imposibilidad de superar brechas digitales.

Para las personas trabajadoras:

- Peligro de aislamiento, al haber menor comunicación con los/as compañeros/as de trabajo.

- Dificultad para separar trabajo y vida personal.

- Potencial disponibilidad durante 24 horas al día, lo que puede provocar pérdida de control sobre el propio tiempo.

- Posible asunción de gastos derivados del trabajo en los domicilios.

- La promoción profesional puede encontrar dificultades.

- Tendencia a trabajar en exceso (autoexplotación).

- Puede someter a las mujeres a una doble jornada si no se toman medidas complementarias, además de una merma en su carrera profesional como ocurre con la reducción de jornada.

- Debe atender al principio de igualdad de trato en las condiciones profesionales tal y como se define en la Ley 3/2007 de 22 de marzo para la Igualdad efectiva de mujeres y hombres. Evitando a través de medidas compensatorias o con incentivos el perjuicio en la carrera profesional de las mujeres como ocurre con los permisos por cuidado de mayores y menores.

3. Carácter voluntario.

El teletrabajo es voluntario para la persona trabajadora y el empresariado afectados. El teletrabajo puede formar parte de la descripción inicial del puesto de trabajo o puede incorporarse de forma voluntaria más tarde.

En ambos casos, el empresariado entregará la persona teletrabajadora las informaciones escritas pertinentes relativas a los convenios colectivos aplicables, una descripción del trabajo a realizar, etc. Las especificidades del teletrabajo normalmente requieren informaciones escritas complementarias sobre cuestiones tales como el departamento al que está adscrita la persona teletrabajadora, su inmediato superior u otras personas a las que puede dirigirse para informarse sobre temas profesionales o personales, modalidades de entrega de informes, etc.

Si el teletrabajo no forma parte de la descripción inicial del puesto, y si el empresariado hace una oferta de teletrabajo, la persona trabajadora puede aceptarla o rechazarla. Si es la persona trabajadora quien expresa su deseo de teletrabajar el empresario puede aceptarla o rechazarla.

El paso al teletrabajo en tanto que tal, puesto que modifica únicamente la manera en que se efectúa el trabajo, no afecta al estatus laboral de la persona trabajadora. La negativa de una persona empleada a teletrabajar no es, en sí, un motivo de rescisión de la relación laboral ni de modificación de las condiciones de trabajo de la persona trabajadora.

Si el teletrabajo no forma parte de la descripción inicial del puesto, la decisión de pasar a teletrabajo es reversible por acuerdo individual o colectivo. La reversibilidad puede implicar una vuelta al trabajo en los locales de la empresa a demanda de la persona trabajadora o del empresariado. Las modalidades de esta reversibilidad se establecerán por acuerdo individual o colectivo.

En todo caso, es necesario entender el teletrabajo como una tendencia de progresiva implantación en el marco de la transformación digital que vive la sociedad modera. De ahí que el carácter voluntario del teletrabajo tenga que convivir con aquellos casos en los cuales el desarrollo del proyecto, público o privado, implique la generalización del plan de teletrabajo como parte preferente de la completa transformación digital de la organización.

4. Condiciones de empleo.

En lo que afecta a las condiciones de empleo, las personas teletrabajadoras se beneficiarán de los mismos derechos, garantizados por la legislación y los convenios colectivos aplicables que las personas trabajadoras que trabajan en los locales de la empresa. No obstante, teniendo en cuenta las peculiaridades del teletrabajo, pueden ser necesarios acuerdos específicos complementarios individuales o colectivos.

5. Protección de datos.

El empresario es responsable de tomar las medidas que se imponen, especialmente en lo que se refiere al hardware donde se almacenan los datos y al software utilizado, para garantizar la protección de los datos utilizados y procesados por el teletrabajador para fines profesionales.

El empresario informará a la persona teletrabajadoras de toda legislación o normativa de la empresa referente a la protección de datos.

Es responsabilidad de la persona teletrabajadora el cumplimiento de estas normas.

La persona empleadora deberá informar a la persona trabajadora especialmente sobre:

1. Cualquier limitación en la utilización del equipo o de herramientas informáticas tales como internet.

2. Las sanciones en caso de incumplimiento.

6. Vida privada.

El empresariado respetará la vida privada de la persona teletrabajadora.

Si se instalará un sistema de vigilancia que deberá ser proporcional al objetivo perseguido e introducido según lo establecido en cuanto a las pantallas de visualización. Cualquier sistema de videovigilancia, geolocalización o escaneo de audio deberá ser conocido por la persona teletrabajadora la cual podrá de una forma sencilla desactivar con el fin de asegurar su privacidad cuando no teletrabaje.

7. Equipamientos

Todas las cuestiones relativas a los equipamientos de trabajo, a la responsabilidad y a los costos son definidos claramente antes de iniciar el teletrabajo.

Como regla general, el empresariado será el encargado de facilitar, instalar y mantener los equipamientos necesarios para el teletrabajo regular, salvo si la persona teletrabajadora utiliza su propio equipo. En caso de utilizar la persona trabajadora su propio equipo informático, éste deberá ser evaluado por el empresario con el fin de aprobar su uso en caso de que se adecúe a los estándares corporativos y legales de seguridad informática y protección de datos. Así,si alguna persona prefiriese utilizar sus equipos estos se puedan evaluar para evitar riesgos.

Si el teletrabajo se realiza regularmente, el empresariado cubre los costos directamente originados por esta modalidad de trabajo, en particular los ligados a las comunicaciones.

El empresariado dotará a la persona teletrabajadora de un servicio adecuado de apoyo

técnico.

El equipamiento informático facilitado por el empresariado deberá utilizarse únicamente para el trabajo encomendado, pudiendo la empresa configurar dicho equipo para ello.

El empresariado tiene la responsabilidad, conforme a la legislación nacional y a los convenios colectivos, en lo referente a los costes ligados a la pérdida o a los desperfectos de los equipos y de los datos utilizados por la persona teletrabajadora.

La persona teletrabajadora cuidará los equipamientos que le han confiado y, por otra parte, no recopilará ni difundirá material ilícito vía internet.

8. Seguridad y Salud en el Trabajo

El empresariado es responsable de la protección de la seguridad y salud en el trabajo de la persona teletrabajadora conforme a la legislación vigente.

El teletrabajo no debe implicar una minoración de las garantías y derechos de la persona trabajadora, debiéndose incluir el derecho que tiene la persona trabajadora a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo (LPRL. art.14), entre otros, la consulta y participación en la adopción de medidas de protección, la información y formación o el derecho a la desconexión digital.

Conociendo que los principales problemas que se pueden presentar para la seguridad y salud en una situación de teletrabajo están relacionados con los trastornos musculoesqueléticos, la fatiga visual, el estrés, los organizacionales y los derivados de la transformación de una parte de la vivienda en lugar de trabajo, será necesario adoptar una serie de medidas básicas y prioritarias, especialmente en relación con el diseño

ergonómico del puesto de trabajo.

Para verificar la correcta aplicación de las normas en materia de salud y seguridad, el empresariado, las personas representantes de las personas trabajadoras y/o las autoridades competentes pueden tener acceso al lugar del teletrabajo, dentro de los límites de la legislación y de los convenios colectivos nacionales. Si la persona teletrabajadora trabaja en el domicilio, este acceso está sometido a previa notificación y consentimiento previo. La persona teletrabajadora está autorizada a pedir una visita de inspección.

9. Organización del trabajo

En el marco de la legislación, de los convenios colectivos y de las reglas de empresa aplicables, el teletrabajador gestionará la organización de su tiempo de trabajo.

Las empresas que incorporen el teletrabajo como forma de organización deberán incorporar con carácter previo la gestión por objetivos de modo que la valoración del trabajo desarrollado sea objetivo.

La carga de trabajo y los criterios de resultados del teletrabajador son equivalentes a los de los trabajadores comparables en los locales de la empresa.

El empresario se asegurará que se toman medidas para prevenir el aislamiento del teletrabajador en relación con los otros trabajadores de la empresa, tales como darle ocasión de reencontrarse regularmente con sus compañeros y tener acceso a las informaciones de la empresa.

10. Formación

Las personas teletrabajadoras tienen el mismo acceso a la formación y a las oportunidades de desarrollo de la carrera profesional que las personas trabajadoras que trabajan en los locales de la empresa y están sujetas a las mismas políticas de evaluación

que el resto.

Se impulsará la formación en línea o el elearning tanto para personas teletrabajadoras como para presenciales, como forma de aprendizaje madura, efectiva y flexible.

Las personas teletrabajadoras recibirán una formación adecuada para utilizar el equipo técnico a su disposición y sobre las características de esta forma de organización del trabajo. La persona supervisora de las personas teletrabajadoras y sus colegas directos pueden también necesitar formación adecuada para esta forma de trabajo y su gestión.

11. Derechos colectivos

Las personas teletrabajadoras tienen los mismos derechos colectivos que el resto de las personas trabajadoras de la empresa. No es obstáculo para la comunicación con las personas representantes de los trabajadores.

Las personas teletrabajadoras están sometidas a las mismas condiciones de participación y elegibilidad en las elecciones para las instancias representativas de los trabajadores o que prevean una representación de las personas trabajadores. Las personas teletrabajadoras están incluidas en el cálculo determinante de los umbrales necesarios para las instancias de representación de las personas trabajadoras, conforme a las legislaciones europeas y nacionales, así como a los convenios colectivos y prácticas nacionales. El establecimiento al que la persona teletrabajadora será asignada con el fin de ejercer sus derechos colectivos se precisará de antemano.

Las personas representantes de las personas trabajadoras serán informadas y consultadas sobre la introducción del teletrabajo conforme a las legislaciones europea y nacionales, así como los convenios colectivos y prácticas nacionales.

12. Derecho de desconexión.

La cobertura legal de este derecho se encuentra en la LOPDGDD, cuyo art. 88 dispone:

1. Las personas trabajadoras tendrán derecho a la desconexión digital a fin de garantizar, fuera del tiempo de trabajo legal o convencionalmente establecido, el respeto de su tiempo de descanso, permisos y vacaciones, así como de su intimidad personal y familiar.

2. Las modalidades de ejercicio de este derecho atenderán a la naturaleza y objeto de la relación laboral, potenciarán el derecho a la conciliación de la actividad laboral y la vida personal y familiar y se sujetarán a lo establecido en la negociación colectiva o, en su defecto, a lo acordado entre la empresa y los representantes de los trabajadores.

3. La persona empleadora, previa audiencia de las personas representantes de las personas trabajadoras, elaborará una política interna dirigida a personas trabajadoras, incluidas las que ocupen puestos directivos, en la que definirán las modalidades de ejercicio del derecho a la desconexión y las acciones de formación y de sensibilización del personal sobre un uso razonable de las herramientas tecnológicas que evite el riesgo

de fatiga informática.

En particular, se preservará el derecho a la desconexión digital en los supuestos de realización total o parcial del trabajo a distancia así como en el domicilio del empleado vinculado al uso con fines laborales de herramientas tecnológicas.

13. Puesta en marcha y seguimiento

Las organizaciones harán un informe anual sobre la puesta en marcha y evolución del teletrabajo.

14. Trabajo y teletrabajo del personal directivo

El teletrabajo presenta especialidades propias en relación al personal directivo. Así, por un lado, sus condiciones de trabajo (o teletrabajo) están exentas de negociación (art. 37.2.c TREBEP). Por otro, también están excluidos del control horario, y en este sentido apostamos por desarrollar los mecanismos de medición de resultados y de evaluación del cumplimiento de objetivos. En efecto, la GUÍA SOBRE EL REGISTRO DE JORNADA

elaborada por el Ministerio de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social, señala que «queda completamente excepcionada de la aplicación del Real Decreto-ley 8/2019, de 8 de marzo, el personal de alta dirección». Obviamente se refiere al personal directivo recogido en el artículo 2.1.a) TRET, unas personas trabajadoras que se regulan por un régimen especial, el establecido en el Real Decreto 1382/1985, de 1 de agosto, por el que se regula la relación laboral de carácter especial del personal de Alta Dirección, pero es más que evidente que, admitida la excepción para el personal directivo laboral, resulta muy complicado defender que al personal directivo de naturaleza funcionarial se le aplica una norma distinta, y no sólo por la clara analogía, sino sobre todo porque las funciones naturales de los Directivos Públicos (figura que, ante todo, apostamos por seguir construyendo en la buena dirección), son las menos susceptibles de valoración en base a un criterio estricto de medición por horas, y a contrario sensu las más encajables en la modalidad de teletrabajo.

Grupo de Teletrabajo de la Asociación de Dirección Pública Profesional, de España,

coordinado por Víctor Almonacid y Ana Sepúlveda. 22 de junio de 2020.

…desde la implementación de la dirección pública profesional.

Sun, 14 Jun 2020 12:51:00 GMT

Nos llega una nota de prensa fechada el 11 de junio de 2020, del ministerio de Política Territorial y Función Pública, sobre una reunión por videoconferencia de la Conferencia Sectorial de Administración Pública, que dirigió la ministra Carolina Darias , a la que asistieron los y las responsables de Función Pública de todas las comunidades autónomas, de las ciudades con estatuto de autonomía, Ceuta y Melilla, y de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP).

Los y las representantes de los distintos niveles de Administraciones públicas han acordado, recoge la nota, impulsar la reforma del Texto Refundido del Estatuto Básico del Empleado Público con tal de adaptarlo a las necesidades actuales, con objetivos que compartimos desde la ADPP, como impulsar el teletrabajo , factor clave para garantizar la salud pública y para las transformaciones ecológica y digital que tenemos que afrontar.

Además, la nota incluye la muy positiva valoración de la ministra en relación con el comportamiento de las personas empleadas publicas durante la parte mas crítica de la pandemia y la intención de buscar un acuerdo de mínimos entre todas las Administraciones y actuar de forma coordinada en varios asuntos.

La igualdad en el empleo público será - se afirma - otro de los ejes básicos del futuro próximo para “combatir los roles y estereotipos que están en la base de las desigualdades, eliminar brechas salariales y crear las condiciones para que la igualdad sea real, especialmente en los puestos directivos”.

No cabe duda de que compartimos con la ministra Darias la defensa de “unas Administraciones abiertas, participativas, transparentes e inclusivas al servicio de un buen gobierno e impulsar unas administraciones sostenibles , en consonancia con lo establecido en la Agenda 2030” … desde la implementación de la dirección pública profesional, añadimos .

Nos atrevemos a asegurar – junto con las y los más destacados académicos y las personas expertas de nuestro país, y tal como se conoce y actúa en las instituciones internacionales y en los países más avanzados – que ninguna transformación del calado de la que necesitamos será posible sin un enfoque integral y sin incluir a las personas mejores para liderar ese proceso y cada una de las esferas de los diferentes niveles institucionales, desde la perspectiva de las competencias directivas – capacidad de planificar, gestionar equipos, orientar a resultados, evaluar y rendir cuentas, innovar… con integridad -, y la ecología de la dirección pública profesional – convocatorias públicas y abiertas, selección desde los principios de la meritocracia, con periodos temporales distintos del ciclo político, desvinculación tras evaluación del desempeño, …- para intentar tener las suficientes posibilidades de éxito .

Por todo ello, nos parece inexcusable que la Comisión de Coordinación del Empleo Público, a la que la Conferencia Sectorial encarga elaborar, en dos meses, la propuesta de reforma del TREBEP, incluya, como elemento clave, el desarrollo de su artículo 13 , para impulsar el proceso disruptivo que se reclama – invitamos a los miembros de la Comisión a que lean cualquiera de las últimas publicaciones de las personas expertas sobre el tema – desde la implementación de la dirección pública profesional .

Laura Almonacid, Víctor Almonacid, Lorena Andreu, Álvaro del Álamo, Rafaela Artacho, Purificación Baldovi, María Pilar Batet, Sergio Benítez, Isabel Bermúdez, José Ángel Bernal, Óscar Briones, Gerardo Bustos, Benjamin Cogollos, Concepción Campos, Manuel Castaño, Jaime Clemente, Borja Colón, María Dapena, Miquel Estapé, Alberto de la Fuente, Fernando Gallego, José Joaquín de Haro, Carlos Hernández, Nono Hernández, Pablo Hervás, Virtudes Iglesias, José Antonio Latorre, Virginia Losa, Roberto Magro, Domenech Martínez, Carlos Medina, Rodrigo Martín, Joana Miñarro, Fernando Monar, Ascen Moro, Francisca Nuño, Esther Pérez, Lucía Quiroga, María Asunción Sanmartín, Carmen Seisdedos, Ana Sepúlveda, José Serrano, María José Suasi, Carlos Suso, Enrique Varela, y Roque Videchea , son miembros de la Asociación de Dirección Pública Profesional , de España.

Manifiesto de puesta en valor del teletrabajo realizado por los empleados públicos durante el estado de alarma

Mon, 08 Jun 2020 18:53:59 GMT

Desde la Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP) observamos con desagrado algunos titulares de prensa que lanzan a la sociedad mensajes relacionados con “la vuelta al trabajo de los funcionarios” que dan a entender que durante estos últimos meses los empleados públicos (por cierto, mejor esta denominación) no hemos trabajado. Sin embargo, y aunque en muchos casos la organización de este “teletrabajo de confinamiento” se estableció, por razones lógicas, de forma un tanto improvisada, los resultados han sido óptimos y podemos decir con orgullo que la inmensa mayoría de los servidores públicos han dado un paso adelante y han demostrado estar a la altura en tan terribles circunstancias. De otro modo no hubiera sido posible el mantenimiento de un nivel tan alto en los servicios públicos ni se hubieran tramitado iniciativas relacionadas con ayudas fiscales, empresariales o familiares que tan necesarias resultan en estos momentos.

Sin embargo, los titulares de prensa y otros tratamientos mediáticos ambiguos, que prácticamente asimilan no estar presente con no trabajar, no hacen ningún favor ni ayudan en modo alguno a poner en valor esos servicios públicos que tratamos de mantener, incluso incrementar, y desde luego suponen un desprestigio público de las personas que trabajamos en la Administración contra el que desde esta Asociación consideramos que debemos reaccionar por considerarlo totalmente injusto.

Por otra parte, este tipo de descrédito social genera un efecto dominó que acaba impactando, directa o indirectamente, en la convivencia laboral dentro de las organizaciones públicas, donde algunas personas teletrabajadoras que han demostrado un rendimiento más que aceptable (incluso superior a la época de presentismo) tienen que sufrir situaciones de acoso o de menosprecio por parte de sus compañeros y jefes, tanto en la escasa valoración del trabajo desarrollado a distancia (a pesar de que su medición es posible), como en el obsesivo y constante requerimiento a que regresen cuanto antes al trabajo presencial, en un momento en el que ni siquiera ha finalizado el estado de alarma, el virus sigue activo y la ley sigue manteniendo el carácter preferente del teletrabajo.

Por último, desde la Asociación de Dirección Pública Profesional abogamos por la regulación y la normalización del trabajo a distancia como modalidad de desempeño “normal” más allá de la presente situación de crisis sanitaria, habida cuenta de sus numerosas ventajas económicas, medioambientales, contra la despoblación rural, y de cara a la mejor efectividad de la conciliación y otros derechos de los empleados.

Suscribimos : Ferran Alberdi, Víctor Almonacid, Álvaro del Álamo, María Pilar Batet, José Ángel Bernal, Óscar Briones, Gerardo Bustos, Concepción Campos, Borja Colón, Elvira Culpian, María Dapena, Alberto de la Fuente, Fernando Gallego, Carlos Hernández, Nono Hernández, Virtudes Iglesias, Amalia López-Acera, Virginia Losa, Roberto Magro, Rodrigo Martín, Joana Miñarro, Fernando Monar, Ascen Moro, Francisca Nuño, Esther Pérez, Lucía Quiroga, Carmen Seisdedos, Jorge Serrano, Ana Sepúlveda, Maria José Suasi, Enrique Varela, Roque Videchea, Antonio Villaescusa.

Aportaciones de la Asociación Dirección Pública Profesional al Anteproyecto de Ley de la Función Pública de la Administración General del Estado

Sat, 25 Apr 2020 08:41:01 GMT

La Asociación Dirección Pública Profesional (ADPP) ha contribuido, en el proceso de Consulta Pública previa a la elaboración del texto del anteproyecto de Ley de Función Pública, organizado por la Secretaría de Estado de Política Territorial y Función Pública, mediante un documento enfocado a uno de los elementos nucleares de esta norma: la regulación de la Dirección Pública Profesional (DPP).

El documento de propuestas ha sido elaborado, durante las pasadas semanas, mediante un debate en red, desde los trabajos previos que los miembros de la ADPP han venido desarrollando en los últimos tiempos (el Manifiesto a favor de un Estatuto de la Dirección Pública Profesional del Sector Público de España, un diccionario de competencias, copy left – las Habilidades Esenciales de Alta Dirección-, las conclusiones de la Primera Jornada sobre Dirección Pública Profesional de 2014), y ya desde 2017 como ADPP, las conclusiones del 1er Congreso Global on line de Dirección Pública Profesional , y el Informe de la ADPP sobre factores de la ecología de la DPP .

De forma sintética las propuestas que se han presentado son las siguientes:

Definición del concepto de personal directivo público y su clasificación .
Establecimiento de un proceso de selección , de acuerdo con los principios de artículo 13 del EBEP, definiendo una autoridad distinta del órgano de designación para acreditar el mérito y capacidad de los candidatos.
Identificación de la certificación de competencias directivas como una buena opción tanto para personas empleadas públicas como para las que no lo son y quieren optar a un puesto de DPP.
Fijación de que los objetivos que el DPP debe cumplir durante su mandato se deben registrar de forma independiente junto con sus planes estratégicos y de acción , con la previsión de indicadores para la evaluación de su desempeño .
Defensa de que la conducta ética, además de una competencia directiva más, puede ser una palanca clave de vinculación , por lo que sería conveniente la inclusión de un código de conducta .
Diferenciación del periodo de mandato del directivo, del ciclo político .
Fijación de las causas de ceses , distintas de la confianza, para el cumplimiento independiente de sus funciones.
Vinculación de las retribuciones al cumplimiento de objetivos.

Se pretende con ello ofrecer una contundente respuesta al clientelismo partidista y/o corporativo y aumentar la profesionalización , en relación a la cobertura de los, hasta ahora, denominados “altos cargos”, para los que se pretende requerir perfiles de Dirección Pública Profesional (DPP) que, según muchos académicos y expertos técnicos, bien podría ser una solución para uno de los mayores problemas que tiene las AAPP e instituciones españolas, no sólo la AGE.

En lo relativo al contenido del Manifiesto mencionado, el informe presentado recoge que es necesaria una regulación de los puestos de mayor responsabilidad en las empresas y fundaciones públicas de los diferentes niveles territoriales,

Dando garantías mediante procesos públicos, abiertos y transparentes , basados en el mérito y la capacidad y a criterios de idoneidad, desarrollados o auditados por terceros independientes.
Priorizando a personas que acrediten, de manera fehaciente, entre otras, competencias directivas las relativas a: conducta ética, gobernanza y estrategia, liderazgo e innovación, creación y gestión de equipos, orientación a resultados, comunicación y transparencia, y gestión de recursos públicos, que venimos denominando Habilidades Esenciales de Alta Dirección (HEADs) y que se vienen actualizando según las necesidades, por ejemplo, en esta época se debería dar un fuerte visibilidad a las tecnológicas.
Estableciendo nombramientos por tiempo diferente – preferentemente superior – al del ciclo político y desvinculaciones – ceses – relacionados con el cumplimiento de contratos programa y la correspondiente evaluación del desempeño .
Proponiendo retribuciones estimulantes que tengan en cuenta el ámbito privado y hacia variables por cumplimiento de objetivos.

Las situaciones que la ADPP considera que se pretenden superar con su aportación al proceso de consulta, en relación con el conjunto de la AGE son las siguientes:

Bajos resultados de gestión.
Alta cultura del “spoil system”(1) .
Alta penetración de la idea de que profesionalizar es siempre funcionarizar.
Baja convicción de que la DPP tiene que ver, en su núcleo, con las competencias directivas .
Baja convicción que la DPP tiene mucho que ver con lo que denominamos la “ecología de la DPP”, esto es, con la publicidad de las convocatorias, con el sistema de vinculación y el de desvinculación, con la estabilidad y la independencia…
Bajo impulso a las políticas de transformación de las Administraciones.
Bajo impulso a las políticas de integridad .
Bajo impulso a las estrategias de innovación .
Bajo impulso a la cultura de la planificación y la evaluación.
Bajo impulso a la cultura de rendición de cuentas .

La ADPP incide en que la conducta ética , además de una competencia directiva más, puede ser una palanca clave de vinculación, por lo que sería conveniente la inclusión de un código de conducta - al estilo de los que se han desarrollado por parte del INAP o de la AECID, siempre ligados a la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible, especialmente el ODS-16 -, que determine los principios éticos y profesionales que han de regir la gestión del ejercicio de la función directiva, entre ellos: profesionalidad, gestión eficiente, objetividad, integridad, honestidad, innovación, evaluación, rendición de cuentas , etc.

El nombramiento por un espacio temporal más allá de la legislatura y, por tanto, desvinculado del ciclo político es considerado también como una de las principales claves de la DPP. Se trata de establecer un tiempo de mandato de cinco o seis años, independiente del período político de legislatura, con posibilidad de prórroga. Esto permite implantar un concepto totalmente diferente al actual, superando vicios de funcionamiento como sobrevaloración de la cercanía, excesiva rotación de puestos directivos, sumisión por dependencia, ceses a la carta, etc.

La implementación de un contrato – programa para la DPP permitiría avanzar en fijar las causas de ceses distintas de la pérdida de confianza , para el cumplimiento independiente de sus funciones, y realizar una rendición de cuentas públicas ante la institución y la ciudadanía en forma de informe publicado para su consulta en los portales de transparencia de las diferentes webs institucionales a los que afecte el mencionado contrato-programa.

Se pretende, además, ligar las retribuciones al cumplimiento de objetivos , siempre en el marco del contrato-programa, a partir de una evaluación anual y con la obligación de publicar un informe periódico de rendimiento de la actividad.

En una encuesta muy reciente realizada entre sus propios miembros, la ADPP, identificó, además de los citados, que se incluyen de nuevo, los siguientes elementos caracterizadores de la zona alta – los puestos más cercanos a los equipos de gobierno - de la DPP:

Convocatoria del puesto con publicidad , en medios que la garanticen,
Carácter abierto de la convocatoria: lo menos posible cerrada a cuerpos, Administraciones, etc.
Requisito de experiencia en la materia
Requisito de alta formación - excepto la que tienda a eliminar competencia porque solo se obtenga en una determinada institución, etc.- -
Requisito de acreditación de competencias directivas .
Entrevista de selección mediante evaluación externa .
Elección final por el decisor , entre competentes seleccionados.
Renovación del periodo de vinculación mediante nuevo acuerdo de gestión – si no se produce, se abandona el puesto -.
Renovación del periodo de vinculación tras evaluación del desempeño – si no se produce, se abandona el puesto -
Desvinculación exclusivamente por incumplimiento del acuerdo de gestión, incumplimiento ético o finalización del periodo establecido.
Gestión del conocimiento , al abandono del puesto, mediante memoria o similar.
Defensa de la retribución variable en productividad, carrera profesional, etc.
Desarrollo de los mecanismos de independencia .
Existencia de sistemas de responsabilidad asociados a la figura del DPP.
Incluir necesidad de alianzas y redes.

La ADPP ha incluido, en el documento aportado al proceso de consulta, las conclusiones al 1er Congreso Global On Line de DPP - organizado por la ADPP junto con el Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) y el Instituto para la Transferencia del Conocimiento en Innovación Pública (ITCIP) -, en el que participaron 49 expertos e instituciones de 5 continentes y organizaciones internacionales, como el BID y el CLAD, entre ellas las siguientes:

La implementación de la Dirección Pública Profesional (DPP) como la rótula que pone en marcha las relaciones entre política y Administración, tiene un largo recorrido en los países de tradición anglosajona - RU, EEUU, Australia…- y en los del centro y norte de Europa, pero también se está desarrollando en otros como Portugal, Perú o Chile, por sus efectos positivos en la eficiencia y la integridad de los Gobiernos y las Administraciones Públicas. “No habrá buenos resultados de gestión por muy buena política y/o buena función pública que se tenga”, según los académicos.
En nuestro país se está desarrollando más lentamente, aunque ya se cuenta con buenos ejemplos de “cuasi DPP” mediante iniciativas parciales en algunas Comunidades Autónomas y Gobiernos Locales – Diputaciones, Cabildos y Ayuntamientos.
Los avances en cuanto a formación en competencias directivas para personas empleadas públicas han sido espectaculares en los últimos años, según se desprende de los trabajos del INAP, la EAPC, el IAAP, la EBAP… o las universidades, como la de UVIGO.
El ejemplo de compromiso de los organismos internacionales o que trabajan en redes internacionales es evidente, según se desprende de las experiencias del BID, el CLAD, la OCDE…
Los ODS y la DPP tienen su punto de encuentro en el objetivo 16 - Paz, justicia e instituciones sólidas -, según la AECID.
Los retos en la AGE, las CCAA y las EELL son diferentes, pero tienen un núcleo común.
Hay ámbitos de gestión concretos en nuestro país, como el de la Sanidad o algunos ayuntamientos, con gran tradición en gerenciación.
La certificación de competencias directivas es una buena opción tanto para personas empleadas públicas como para las que no lo son y quieren optar a un puesto de DPP.
Los sindicatos más innovadores pueden contribuir decisivamente a la mejora del clima laboral y la recuperación de los mejores valores del servicio público apoyando la profesionalización de la dirección pública.
La renuncia de las personas que desarrollan una función política a la libérrima designación de directivos se considera un factor decisivo a favor de la transformación de las Administraciones, y la integridad.

Purificación Baldoví, Isabel Bermúdez, Fermín Cerezo, Borja Colón, Carlos Hernández, Antonio Hernández, Rodrigo Martin, Fernando Monar, Ascen Moro, Esther Pérez, Ana Porras, Lucia Quiroga y Enrique Varela, son miembros de la Junta Directiva de la Asociación Dirección Pública Profesional.

(1) Con el término spoil system se designa la práctica política en virtud de la cual al partido que alcanza el poder no sólo designa a los altos cargos de la Administración pública sino también los correspondientes a los niveles inferiores, mediante nombramientos en favor de simpatizantes y afines. Fuente: Guía Jurídica Wolters Kluwers.

Se publica el Especial: Hacia la Dirección Pública Profesional

Sat, 04 Apr 2020 13:17:49 GMT

Transformando las Instituciones desde el liderazgo público profesional

Disponible en https://tienda.wolterskluwer.es/p/especial-hacia-una-direccion-publica-profesional , coordinado magistralmente por Enrique J. Varela con aportaciones imprescindibles de profesionales de reconocido prestigio ocupadas y preocupadas en transformar las instituciones desde el liderazgo público profesional.

Este Especial sobre dirección pública profesional se plantea sobre una estructura integrada por varios apartados, que se han reelaborado a partir de las ponencias y conferencias impartidas en el marco del «1er Congreso Global on-line de Dirección Pública Profesional», impulsado por la Asociación de Dirección Pública Profesional, y desarrollado a partir de las actividades que tuvieron lugar en la «I Jornada Internacional de Dirección Pública: Pensar en el mañana ya», organizada en noviembre de 2019 por el Instituto Andaluz de Administración Pública de la Junta de Andalucía, y que contó, además, con la colaboración del Instituto para la Transferencia del Conocimiento en Innovación Pública (ITCIP).

En él se abordan las reflexiones y propuestas recogidas en veintiocho trabajos elaborados por los treinta y cuatro profesionales y académicos de diferentes niveles de gobierno y administración de España, Portugal, México, Chile, Argentina, así como del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), y de las Universidades de Vigo, Pompeu Fabra, Islas Baleares y Buenos Aires.

Las perspectivas para el análisis de una dirección pública profesional, cada día más urgente en nuestras administraciones públicas, son muy variadas. Al menos tanto como elementos, temas, niveles de administración y enfoques tiene la función directiva pública. Aunque si algo caracteriza a los colaboradores de este número sobre dirección pública profesional global, es el compromiso que tienen con el desarrollo de una función directiva profesional que, al menos en España, está por consolidar tras más de una década de aprobación del Estatuto Básico del Empleado Público. Y no es este tan sólo un debate académico, tampoco corporativista funcionarial, sino un ejercicio de amplia reflexión directamente vinculada con el presente de la legitimidad de las instituciones públicas de un país que desarrolla políticas públicas, pone en marcha servicios públicos, redistribuye recursos e intenta solucionar problemas públicos, privados, sociales y comunes, cada vez más complejos.

Autores

Enrique JOSÉ VARELA ÁLVAREZ, Profesor de Ciencia Política y de la Administración, y Coordinador Académico del Observatorio de Gobernanza G3Universidade de Vigo
Rafael JIMÉNEZ ASENSIO, Estudio Sector Público SLPU, Catedrático de Universidad acreditado
Goizeder MANOTAS RUEDA, Directora General de Servicios e Innovación y Transformación de la Administración Diputación Foral de Gipuzkoa
Maite BARRUETABEÑA ZENEKORTA, Directora General de Régimen Jurídico y Gestión de Personas de la Diputación Foral de Gipuzkoa
Xavier FORCADELL ESTELLER, Coordinador de Innovación, Gobiernos Locales y Cohesión Territorial de la Diputación de Barcelona, Profesor asociado de Derecho Administrativo de la Universitat Rovira i Virgili, Funcionario de Administración Local con Habilitación de Carácter Nacional
Juan JIMÉNEZ HERNANDIS, Oficial Mayor de la Diputación de Valencia
Fermín CEREZO PECO, Jefe del Servicio de Innovación y Gestión del Conocimiento del Ayuntamiento de Valencia
Eva María NAVARRETE IBÁÑEZ, Jefa del Servicio de Formación de la Diputación de Valencia
M. Ascensión MORO CORDERO, TAG Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat, Miembro de la Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP)
Ana María VIELBA GÓMEZ, Secretaria General para la Administración Pública de la Junta de Andalucía
Maria José SUASI AMENGUAL, Responsable Unidad de Autorizaciones de la Dirección General de Salud Pública y Participación, Exsecretaria general de la Conselleria de Salut de la Comunidad Autónoma de les Illes Balears
Olga RAMÍREZ HERNÁNDEZ, Presidenta de la Asociación Catalana de Gestión Pública, Técnica en la Generalitat de Cataluña
Miquel SALVADOR SERNA, Vicepresidente de la Asociación Catalana de Gestión Pública, Profesor del Departamento de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Pompeu Fabra
Isabel BERMÚDEZ PESTONIT, Facultativo Especialista de Área del Servicio de Cirugía General y Digestiva del Hospital Universitario de la Coruña. SERGAS
Antonio GARCÍA QUINTÁNS, Presidente de la Fundación SEDAP para el desarrollo directivo
Gerardo BUSTOS PRETEL, Subdirector General de Información, Documentación y Publicaciones del Ministerio de Hacienda
Fernando MONAR RUBIA, Presidente de la Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP) de España
Concepción CAMPOS ACUÑA, Doctora en Derecho, Secretaria de Administración Local, Presidenta de la Asociación de Mujeres en el Sector Público
Antonio HERNÁNDEZ MORENO, Técnico de Empleo Junta de Andalucía, Colaborador Instituto Andaluz Administración Pública, Máster en Dirección Pública y Liderazgo Institucional
Rodrigo MARTÍN CASTAÑO, Jefe de Servicio de Recursos Humanos, Organización y Calidad del Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Lucía QUIROGA REY, Asesora Técnica de la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía en Málaga
Amir AL HASANI MATURANO, Profesor Ayudante de Derecho Constitucional en la Universidad Islas Baleares
Francisco Javier VELÁZQUEZ LÓPEZ, Secretario General del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD)
Eugénia SANTOS, Subdiretora-geral da Administração e do Emprego Público - DGAEP
León Ricardo LIZÁRRAGA CUBEDO, Presidente del Consejo Directivo del Instituto de Administración Pública del Estado de Quintana Roo, A.C. (IAPQROO) en México
Aina CALVO SASTRE, Directora de la AECID
Maximiliano CAMPOS RÍOS, Profesor e investigador en la Universidad de Buenos Aires, Consultor internacional en temas relacionados con la administración pública
Miquel SALVADOR SERNA, Profesor del Departamento de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Pompeu Fabra
Carmen SEISDEDOS ALONSO, Subdirectora del IAAP
Carlos SUSO LLAMAS, Gabinete de Análisis e Investigación AA.PP.
Eulàlia PLA I RIUS, Subdirectora General de Investigación y de Formación en Alta Dirección de la Escuela de Administración Pública de Catalunya
Tània FERNÀNDEZ LLEONART, Jefa del Servicio de Formación en Alta Dirección de la Escuela de Administración Pública de Catalunya
Xosé MARÍA MAHOU LAGO, Profesor Contratado doctor de la Universidade de Vigo - Área de Ciencia Política y de la Administración. Grupo de Investigación Observatorio da Gobernanza G3, Coordinador del Máster en Dirección Pública y Liderazgo Institucional
Mónica LÓPEZ VISO, Profesora Contratada doctora de la Universidade de Vigo - Área de Ciencia Política y de la Administración. Grupo de Investigación Observatorio da Gobernanza G3, Secretaria académica del Máster en Dirección Pública y Liderazgo Institucional
Jordi SAN JOSÉ I BUENAVENTURA, Maestro de profesión (jubilado) Exconcejal del Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat con distintas responsabilidades entre 1991 y 2019, los últimos ocho años como alcalde

Manifiesto a favor de un estatuto de la dirección pública profesional del sector público de España

websitebuilder@1and1.de — Sun, 01 Mar 2020 11:45:13 GMT

Nuestro entorno institucional internacional hace tiempo que viene apostando por una dirección pública profesional en el sector público empresarial y fundacional, ya que es evidente que este sector será clave en el proceso de fuertes transformaciones derivadas de los cambios tecnológicos y culturales que se están produciendo en esos ámbitos, y que se incrementarán con la presencia masiva de la robotización en los años próximos.

En nuestro país , las oportunidades y avances que abrieron la ley del Estatuto Básico del Empleado Público en algunos ámbitos y la ley de Agencias, o no se han producido con la intensidad necesaria , o han desaparecido.

En el primer caso encontramos el Estatuto Básico del Empleado Público de 2007, que apostaba con claridad por esa figura de dirección pública que estaba llamada “a constituir en el futuro un factor decisivo de modernización”, previendo que las autoridades competentes - el Gobierno y los órganos de gobierno de las comunidades autónomas – pudieran establecer un régimen jurídico específico así como los criterios para determinar su condición .

En el segundo, la derogación de la Ley 28/2006, de 18 de julio, de Agencias estatales para la mejora de los servicios públicos por la Ley 40/2015, de 1 de octubre, que proponía un régimen del personal directivo mediante la posibilidad de selección por órganos especializados, garantizando la transparencia y la objetividad en los procesos de nombramiento, que debían efectuarse. Otros ámbitos del sector público empresarial y fundacional ni siquiera han contado con iniciativas frustradas o regresiones regulatorias.

Si queremos salir de esa situación que reflejan bien los estudios de organismos internacionales y que generan ineficiencias e ineficacias, por ejemplo en la lucha contra la corrupción y el fraude - que sigue siendo uno de los principales problemas de la ciudadanía cuando contestan las encuestas del CIS -, tenemos que dotarnos de directivos y directivas que sean seleccionados adecuadamente, que se relacionen con la esfera política en base al mérito y la capacidad, retribuidos de un modo estimulante, en un marco de responsabilidad y rendición de cuentas en relación con la obtención de resultados, con un sistema de desvinculación relacionada con el cumplimiento de un contrato programa, que se encuadre en objetivos reales, factibles y objetivamente medibles, con un tiempo de vinculación diferente – preferentemente superior - al ciclo político, etc.

Por eso, la asociación de dirección pública profesional - directivos y directivas públicos de empresas y fundaciones públicas, y de los diferentes niveles territoriales de distintas instituciones-, proponemos este manifiesto para que los diferentes gobiernos, en sus correspondientes ámbitos de competencias impulsen la dirección pública profesional :

Regulando – desarrollando la normativa existente o impulsando otras en su caso – la figura de la dirección pública profesional, especialmente para las personas que ocupen los puestos de mayor responsabilidad en las empresas y fundaciones públicas de los diferentes niveles territoriales.
Dando garantías mediante procesos públicos, abiertos y transparentes, basados en el mérito y la capacidad, conocimiento y experiencia, y a criterios de idoneidad, desarrollados o auditados por terceros independientes.
Priorizando a personas que acrediten, de manera fehaciente, entre otras competencias directivas, las relativas a: conducta ética, gobernanza y estrategia, liderazgo e innovación, creación y gestión de equipos, orientación a resultados, comunicación y transparencia, y gestión de recursos públicos.
Estableciendo nombramientos por tiempo diferente – preferentemente superior – al del ciclo político y desvinculaciones – ceses – relacionados con el cumplimiento de contratos programa y la correspondiente evaluación del desempeño.
Proponiendo retribuciones estimulantes que tengan en cuenta el ámbito privado y hacia variables por cumplimiento de objetivos.

De la Ley del EBEP:

1. Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración.

2. Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad, y se llevará a cabo mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.

3. El personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos que les hayan sido fijados.

4. La determinación de las condiciones de empleo del personal directivo no tendrá la consideración de materia objeto de negociación colectiva a los efectos de esta ley. Cuando el personal directivo reúna la condición de personal laboral estará sometido a la relación laboral de carácter especial de alta dirección.

Envio de conclusiones del 1er Congreso DPP y peticion de entrevista a la ministra Darias

Fri, 31 Jan 2020 08:24:00 GMT

(Extracto del escrito registrado en el Ministerio de Política Territorial y Función Pública del Gobierno de España, el pasado dia 28 de enero de 2020)

"Me dirijo a usted en nombre de la Asociación de Dirección Pública Profesional, de España, que, desde hace años, venimos impulsando el desarrollo del artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público - ahora TREBEP -, promoviendo su implementación en los diferentes niveles territoriales y haciendo un seguimiento de su evolución en ellos.

Como bien sabe, la dirección pública profesional es una figura que es general en todos los países anglosajones – EEUU, RU, Australia…-, del centro y norte de Europa y de Asia, pero también en otros más cercanos cultural o territorialmente, como Perú, Chile o Portugal. Así se ha constatado en el 1er Congreso Global de Dirección Pública Profesional que recientemente hemos organizado (1) y cuyas conclusiones le envío (2).

Pero en España, los intentos tímidos que se ha hecho por distintas Administraciones chocan con la falta de desarrollo del artículo 13 del TREBEP, que corresponde impulsar al Gobierno de España.

Nos dirigimos a Vd. porque creemos, junto con los académicos más relevantes de nuestro país, y las instituciones más punteras, que los grandes retos - de modernización, la transformación digital, el relevo generacional…- y el cumplimento de los ODS y la Agenda 2030 en el ámbito de las Administraciones Públicas, requieren personas directivas públicas con mejores competencias y seleccionados y vinculados con sistemas más inteligentes, tal como lo hacen los organismos internacionales.

Nos gustaría mantener una reunión con usted para saber si, dentro de sus planes, está el de incrementar la profesionalización de la dirección pública y si es así conocer sus líneas de trabajo y calendario y, desde luego, ofrecernos a colaborar en el esquema de gobernanza.

Reciba nuestros saludos más cordiales."

(1) https://www.asocdpp.org/1er-congreso-global-online-dpp

(2) https://www.asocdpp.org/2019/12/conclusiones-del-1er-congreso-dehtml

Se refuerza la “vía AFG” de fomentar las competencias directivas en los gobiernos supramunicipales.

Wed, 22 Jan 2020 17:49:00 GMT

La vía soft de fomento de las competencias directivas en los niveles de gobiernos provinciales e insulares, a través de mecanismos de impulso a la integridad corporativa, como ha propuesto la Administración Foral de Guipúzcoa (AFG), se ve cada vez más reforzada tras la increíble sentencia[1] del 17/12/2019 de la Sala de lo Contencioso del Tribunal Supremo, sobre la iniciativa de la Diputación de Cáceres, que aprobó un reglamento de directivos propio, cuya legalidad acabó enjuiciada. La sentencia, que pone en jaque la autonomía organizativa local, y que, en palabras del profesor Jiménez Asensio, cierra “la posibilidad de que Diputaciones provinciales, en desarrollo de los artículos 32 bis LBRL y 13 del EBEP, regulen aspectos del régimen jurídico del personal directivo profesional, si no hay una disposición normativa previa del poder legislativo estatal o autonómico, o del poder reglamentario también estatal o autonómico”[2].

Como recoge en su blog “delaJusticia.com” José R. Chaves[3] es preciso reseñar que “existen dos interesantísimos votos particulares, de María del Pilar Teso Gamella y Jorge Rodríguez-Zapata Pérez, los cuales se apoyan en la posición competencial de la Ley de Bases de Régimen Local, así como en la autonomía local, tal y como ha sido definida su extensión por el Tribunal Constitucional y la Carta Europea de Autonomía Local”. Textualmente se dice: “La interpretación que hace la sentencia de la que disentimos, prescinde de la interpretación sistemática y lógica del marco normativo, en toda su extensión y complejidad, y simplemente se centra en un sólo precepto, el artículo 13 el TRLEBEP, desdeñando a los demás, y realizando una interpretación que conduce a una subordinación de la LBRL, en lo que se refiere a la potestad de auto organización en el ámbito local, que queda condicionada al citado Estatuto Básico”

Así que, mientras se endereza el asunto, no cabe duda de que se han de buscar alternativas innovadoras para el fomento de la meritocracia y las competencias directivas, como por ejemplo, como se señalaba en el caso de la vía AFG, a través de mecanismos de integridad. El “Código de conducta y buenas prácticas de los miembros de la diputación foral y de los altos cargos públicos y personal asimilado de la Administración Foral de Guipúzcoa y de las entidades de su sector público”[4] en su punto 3.6 Profesionalidad, recoge:

Los cargos públicos forales de rango inferior a Diputado/a deberán acreditar que, previamente a su nombramiento, disponen de las competencias profesionales mínimas necesarias para el ejercicio de las funciones asignadas.
A partir de la aprobación del presente Código, los cargos públicos forales de nivel directivo y asimilado deberán ser nombrados previa acreditación de competencias profesionales mínimas necesarias para el ejercicio de sus funciones. La Diputación Foral, mediante Acuerdo, establecerá el sistema de acreditación de competencias directivas y el órgano competente para evaluarlas.
Los cargos públicos forales asumirán, asimismo, la obligación y el compromiso de formarse y desarrollar aquellas competencias profesionales en las que, previa la evaluación correspondiente o por acuerdo motivado del superior jerárquico, se acredite que no alcanzan alguno o algunos de los estándares mínimos exigidos por la Administración foral.
A partir del siguiente período de mandato, los cargos públicos forales de perfil directivo o asimilado suscribirán un acuerdo de gestión con sus respectivos departamentos en el que se determinarán los objetivos a alcanzar, se definirán los indicadores y se evaluará periódicamente su rendimiento. No obstante, en el actual mandato 2015-2019 se podrá desarrollar un programa-piloto de acuerdos de gestión en determinados ámbitos de la Administración foral o de sus entidades del sector público.
Los datos de currículum profesional presentado a la Administración foral o a las entidades del sector público por parte del cargo público deberán ser veraces y comprobables. Cualquier incumplimiento de esta conducta implica una afectación grave a la imagen de la institución o entidad respectiva, al margen de la pérdida de reputación y credibilidad de la persona.

Una vía iniciada hace tiempo, que vienen liderando Maite Barruetabeña, directora General de Régimen Jurídico y Función Pública, y Goizeder Manotas, directora general de Modernización, Servicios y Sistemas para la Sociedad de la Información, de la AFG[5], que dibuja un escenario posibilista y efectivo.

Fernando Monar, Rodrigo Martín, Lucia Quiroga, Carlos Hernández, Borja Colón, Isabel Bermúdez, Antonio Hernández, Esther Pérez, Enrique J. Varela y Fermín Cerezo, son miembros de la Junta Directiva de la Asociación de Dirección Pública Profesional, de España.

[1] De Pablo Lucas Murillo de la Cueva http://www.poderjudicial.es/search/TS/openDocument/714f036634ce4790/20200108

[2] https://rafaeljimenezasensio.com/documentos/

[3] https://delajusticia.com/2020/01/15/los-entes-locales-no-tienen-quien-escriba-su-regimen-de-directivos-publicos/

[4] https://www.gipuzkoa.eus/es/diputacion/sistema-de-integridad

https://www.gipuzkoa.eus/documents/20933/923643/Kargu_publikoaren_kodea-es.pdf/6cf03d08-6ca9-10f3-fd20-0337afdf4358

[5] En ponencia al 1er Congreso Global on line de Dirección Pública Profesional https://www.asocdpp.org/1er-congreso-global-online-dpp

La ADPP identifica los elementos clave de la dirección pública profesional.

Sat, 11 Jan 2020 16:43:00 GMT

La Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP) , de España, mediante una encuesta a sus personas asociadas, ha identificado los elementos clave de un sistema de dirección pública profesional (DPP), lo que venimos denominando “la ecología de la DPP”, que pueden ser de interés para las Administraciones que quieren impulsar esta figura.

Del estudio se pueden obtener conclusiones generales pero también por niveles, ya que la ADPP ha considerado diferenciar entre tres zonas de dirección pública: la A, que sería la relativa a los puestos de direcciones generales y equivalentes, la zona en contacto con la parte política de las Administraciones; la B, que sería la relativa a los puestos de subdirecciones generales y equivalentes, la zona en contacto con la A; y la C, que sería la relativa a puestos de jefaturas de servicio y equivalentes, la zona en contacto con la B .

Los elementos que han obtenido mayor apoyo – por encima del 55% - en las tres zonas y que por lo tanto podemos decir que tienen apoyo general, son 16:

Que las convocatorias para la cobertura de puestos se realicen con publicidad , en medios que la garanticen – en los 3 casos por encima del 90% -.
El carácter abierto de las convocatorias: lo menos posible cerradas a cuerpos, Administraciones, etc.- especialmente en las zonas A y B -.
Con requisito de experiencia en la materia
Con requisito de alta formación - excepto la que tienda a eliminar competencia porque solo se obtenga en una determinada institución, etc. - especialmente en las zonas A y B.
Con requisito de acreditación de competencias directivas - especialmente en las zonas A y B -.
Mediante entrevista de selección mediante evaluación externa – en los 3 casos por encima del 75% -.
Con elección final por el decisor , entre competentes - especialmente en las zonas A y B -.
Con periodo de vinculación diferente del ciclo político en el que se esté inmerso – en los 3 casos por encima del 80% -.
Con renovación del periodo de vinculación tras evaluación del desempeño – si no se produce, se abandona el puesto - especialmente en las zonas A y B -.
Con desvinculación exclusivamente por incumplimiento del acuerdo de gestión, incumplimiento ético o finalización del periodo establecido
Gestión del conocimiento, al abandono del puesto, mediante memoria o similar – en los 3 casos por encima del 75% -.
Con retribución variable en productividad, carrera profesional, etc. – en los 3 casos por encima del 85% -.
Con mecanismos que desarrollen independencia – en los 3 casos por encima del 85% -
Existencia de sistemas de responsabilidad asociados a la figura del DPP – en los 3 casos por encima del 75% -.
Incluir requisitos de movilidad .
Incluir necesidad de alianzas y redes .

Se ha aprobado sólo en alguno de los niveles:

Que en los casos que se determinen la convocatoria sea abierta también a no funcionarios – no llegó a superar el 55%, para las zonas B y C -.

Que la vinculación se realice mediante un acuerdo de gestión – por encima del 55% en las zonas A y B pero justo en el 55% en la C -.

Que la renovación del periodo de vinculación se produzca mediante nuevo acuerdo de gestión , si no se produce, se abandona el puesto – por debajo del 55% en la zona C -.

Se ha rechazado en las tres zonas que la renovación del periodo de vinculación sea solo por otro periodo más para favorecer la movilidad y la igualdad de oportunidades.

Otra de las conclusiones más relevantes de este trabajo es que los encuestados creen, en un 73%, que los factores de la ecología de la DPP deben tenerse en cuenta en las 3 zonas: A, B y C.

La enorme mayoría, un 97%, de los encuestados, cree que la identificación y valoración de este conjunto de elementos no debe hacerse segmentando las Administraciones – cada colectivo de asociados en relación con su propia Administración -, sino, como se ha hecho, que el conjunto de la ADPP debe opinar sobre los rasgos generales del conjunto de las Administraciones .

Fernando Monar, Presidente, y Rodrigo Martín delegado de Gobernanza, de la Junta de la ADPP de España, enero de 2020.

[1] Organizadora junto al IAAP y el ITCIP del 1er Congreso Global on line de Dirección Pública Profesional https://www.asocdpp.org/1er-congreso-global-online-dpp

[2] Como se sabe, en las distintas Administraciones hay puestos y denominaciones muy variadas, que no se utilizan siempre en otras, como de Gerencia, jefaturas de Departamento, de Unidad o de Dependencia, personas Responsables de Programa, etc.

20 propósitos de la Dirección Pública Profesional para el año 2020

Sun, 22 Dec 2019 18:56:00 GMT

Conclusiones del 1er Congreso de Dirección Pública Profesional

Wed, 18 Dec 2019 16:46:00 GMT

Las conclusiones del 1er Congreso Global on line de Dirección Pública Profesional, celebrado los días 2 y 3 de diciembre de 2019 en son:

La implementación de la Dirección Pública Profesional (DPP), esa rótula que pone en marcha las relaciones entre política y Administración , tiene un largo recorrido en los países de tradición anglosajona - RU, EE.UU., Australia…- y en los del centro y norte de Europa, pero también se está desarrollando en otros como Portugal, Perú o Chile, por sus efectos positivos en la eficiencia y la integridad de los Gobiernos y las Administraciones Públicas . “ No habrá buenos resultados de gestión por muy buena política y/o buena función pública que se tenga ”, según los académicos.
“ Donde hay mala dirección no habrá buena Administración ” comparten en países como Israel, México, Argentina, Sierra Leona, Francia…
En nuestro país se está desarrollando más lentamente aunque ya se cuenta con buenos ejemplos de “cuasi DPP” mediante iniciativas parciales en algunas Comunidades Autónomas y Gobiernos Locales – Diputaciones, Cabildos y Ayuntamientos.
Las dificultades de implementación general se sitúan en una regulación inadecuada – en el EBEP, de forma dispositiva – y en la cultura del “spoil system” de partidos políticos. La posición de los decisores sobre las competencias directivas ha de cambiar.
La sociedad civil es una buena palanca para la sensibilización y el control, según se desprende de la experiencia de la ACGP y la ADPC de Cataluña y Canarias , respectivamente, y de la ADPP , con la organización de este 1er Congreso Global.
Los avances en cuanto a formación en competencias directivas para personas empleadas públicas han sido espectaculares en los últimos años, según se desprende de los trabajos del INAP , la EAPC , el IAAP , la EBAP … o las universidades, como la de UVIGO .
Hay Administraciones que se están convirtiendo en tractoras en esta materia, de otras, como la Diputación de Barcelona en relación con sus municipios.
La creación de estatutos de DPP puede ser un buen camino, si se crea entre todos, como se mantiene desde Andalucía .
La regulación del directivo público tiene un perfil jurídico, pero tiene dos requisitos previos: el del liderazgo político – se lo tiene que creer el gobierno – y que la dirección pública es sobre todo organización .
El ejemplo de compromiso de los organismos internacionales o que trabajan en redes internacionales es evidente, según se desprende de las experiencias del BID , el CLAD , la OCDE …
Los ODS y la DPP tienen su punto de encuentro en el objetivo 16 - Paz, justicia e instituciones sólidas - , según la AECID .
En cuanto al primer nivel de la DPP hay que tener en cuenta que “profesionalizar no es funcionarizar”. La DPP tiene que ver con las competencias directivas , principalmente aunque también con la publicidad, el sistema de vinculación y el de desvinculación, la estabilidad y la independencia…lo que se denomina la “ ecología de la DPP ”.
La inteligencia emocional es también un enfoque clave para la DPP.
Los retos en la AGE, las CCAA y las EELL son diferentes pero tienen un núcleo común .
Hay ámbitos de gestión concretos en nuestro país, como el de la Sanidad , especialmente hospitales, o algunos ayuntamientos , con gran tradición en gerenciación .
La certificación de competencias directivas es una buena opción tanto para personas empleadas públicas como para las que no lo son y quieren optar a un puesto de DPP.
La conducta ética , además de una competencia directiva mas, puede ser una palanca clave de vinculación, como se defiende en la Diputación de Guipúzcoa .
Los sindicatos más innovadores pueden contribuir decisivamente a la mejora del clima laboral y la recuperación de los mejores valores del servicio público apoyando la profesionalización de la dirección pública.
La aproximación de las personas que desarrollan una función política a los niveles de gestión les requiere resituarse, y de un proceso de adaptación y aprendizaje .
La renuncia de las personas que desarrollan una función política a la libérrima designación de directivos, se considera un factor decisivo a favor de la transformación de las Administraciones, y la integridad .

Alta participacion de miembros de la ADPP en la jornada de Relevo Generacional de I. Balears.

Fri, 13 Dec 2019 17:58:00 GMT

La Jornada sobre Relevo Generacional en las Administraciones Públicas, organizada por la Escuela Balear de Administración Pública (EBAP) del Govern de les Illes Balears, que ha reunidoen Palma los días 12 y 13 de este mes a especialistas y personal técnico de varias instituciones que están desarrollando experiencias de referencia en esa materia, ha contado con la participación de María Dapena (Ayuntamiento de Vigo), Joana Miñarro (Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès) y Enric Herranz Moral (Diputación de Barcelona), miembros de la Asociación de Dirección Pública Profesional.El programa, que ha contado como conferenciante principal con el catedrático Carles Ramio, y ha sido coordinado por Jaime Tovar Jover, director de la EBAP, se ha desarrollado en el edificio G M Jovellanos de la Universitat de les Illes Balears.

Se cierra la segunda jornada del 1er Congreso Global on line de Dirección Pública Profesional

Thu, 05 Dec 2019 08:03:00 GMT

Nota sobre la primera jornada del 1er Congreso Global On Line de Direccion Publica Profesional

Tue, 03 Dec 2019 10:00:00 GMT

https://congresodireccionpublicaprofesional.es/

Programa de los 2 y 3 de diciembre del 1er congreso global on line de dirección pública profesional

Sun, 01 Dec 2019 17:34:00 GMT

https://congresodireccionpublicaprofesional.es/

Un congreso global on line de dirección pública profesional para la trasformación de nuestras Administraciones.

Sun, 01 Dec 2019 17:26:00 GMT

En https://www.asocdpp.org/1er-congreso-global-online-dpp los días 2 y 3 de dicembre de 2019.

Hay práctica unanimidad académica en que para crear instituciones eficaces, responsables y transparentes , necesitamos líderes públicos políticos y técnicos comprometidos con la transformación.

Hemos tenido la ocasión de refrescarlo en la Jornada Internacional organizada por el Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) el pasado 28 de noviembre en la sala de Caixa Forum de Sevilla.

Todas las personas que allí estaban, mayoritariamente empleadas públicas de la Junta de Andalucía, tuvieron la oportunidad de oír allí a personas expertas y del mundo académico, afirmando que la calidad del liderazgo público de carácter técnico , de la dirección pública profesional, en cuanto a su independencia, formación, experiencia, competencias y valores, puede impactar muy positivamente , para avanzar en las metas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Ahora podremos escucharlas de nuevo en el 1er Congreso Global on line de Dirección Pública Profesinal, ya que la Asociación de Dirección Pública Profesional, de España, con el apoyo decisivo del Instituto Andaluz de Administración Pública ( IAAP ), de la Junta de Andalucía, hemos generado un espacio de intercambio de buenas prácticas , a modo de congreso global de dirección pública profesional, que recogerá experiencias de institucionalización, selección, vinculación, formación, evaluación, retribución, etc.

Con un formato innovador, todo en línea , aprovechando la grabación de las ponencias de la jornada internacional presencial de Sevilla, e incluyendo mas expertos convocados al efecto, contamos con videos y foros de expertos y académicos de Europa – Francia, Portugal y muchos de universidades, Comunidades Autónomas, Diputaciones y Ayuntamientos de España - , y también de América - de México, Argentina, Chile, Perú - y de África y Asia . También contamos con organismos de la Administración General del Estado (AGE), como el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), y organismos internacionales , como el Banco Intermaericano de Desarrollo (BID) y el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD).

La Agenda 2030 , cuyo tramo decisivo, la próxima década, comenzará dentro de unas semanas, necesita a los mejores perfiles políticos y técnicos, al frente de nuestras instituciones públicas. Y para ello entendemos que debemos contribuir identificando y compartiendo conocimiento para un aprendizaje común.

Fernando Monar, presidente de la Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP), de España. @nandomonar

El Gobierno de Canarias profesionaliza la selección de directivos para ganar en eficacia y transparencia, en sintonía con los ODS.

Sat, 09 Nov 2019 11:07:00 GMT

Firma de convenio con el IAAP

Mon, 21 Oct 2019 10:21:00 GMT

El pasado 17 de octubre, en el marco del congreso de NOVAGOB, el Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) de la Junta de Andalucía y la Asociación de Dirección Pública Profesional (ADPP), de España, firmaron un convenio de colaboración para los proyectos de impulso a la profesionalización de la dirección pública en la Junta de Andalucía. Por parte del IAAP firmó su director, Juan Carlos Gonzalez Gonzalez, y por parte de la ADPP, su presidente, Fernando Monar. En el momento de la firma estuvo presente la titular del órgano competente, la Dirección General de Recursos Humanos y Función Pública, Natalia Silvia Márquez García.

Papers para el congreso global de dirección publica hasta el 10 de noviembre

Mon, 21 Oct 2019 09:57:00 GMT

En el 1er congreso global.de dirección publica profesional https://1ercongresoglobal.direccionpublicaprofesional.es/ podrán participar expertos independientes que aborden algunos de los elementos que componen el contenido, tales como institucionalización,reclutamiento, selección, promoción, vinculación, evaluación, acuerdos de desempeño, retribución…, y tanto a través de papers como de videos. Abierto el plazo hasta el 10 de noviembre!

Dirección pública y teletrabajo.

Thu, 29 Aug 2019 07:35:00 GMT

Un congreso mundial de dirección pública profesional para avanzar en los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Mon, 19 Aug 2019 06:41:00 GMT

Como ya sabemos, los Objetivos de Desarrollo Sostenible ( ODS ), que se gestaron en la Conferencia de Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sostenible, de Río de Janeiro, tienen la misión de crear un conjunto de objetivos mundiales relacionados con los desafíos ambientales, políticos y económicos con los que se enfrenta nuestro mundo. Los ODS tomaron el relevo de los Objetivos de Desarrollo del Milenio ( ODM ), de 2000, que lograron enormes avances , con una actividad muy centrada en la lucha contra la pobreza extrema y el hambre, prevenir las enfermedades mortales y ampliar la enseñanza primaria a todos los niños.

El nuevo y audaz impulso de la ONU trata de finalizar lo que entonces se inició, reduciendo aun más las desigualdades y contribuyendo a que prosperen las economías, creando un planeta más sostenible, seguro y próspero para la humanidad.

En 2015, cerca de 200 países se comprometieron con los 17 ODS y su cumplimiento para el año 2030 .

Además de los éxitos contundentes en varios ámbitos apuntados - como la reducción drástica de la pobreza extrema - la evaluación de los programas y proyectos de los ODM nos dejaron relevantes lecciones que debemos aprender, entre ellas que los grandes Objetivos están interrelacionados , de modo que, con frecuencia, el éxito de uno influye de manera notable sobre cuestiones vinculadas con otros.

Sabemos también que las organizaciones privadas, del tercer sector y las públicas han de avanzar al unísono. Y en cuanto a estas últimas, los líderes públicos - políticos y técnicos - se convierten en catalizadores decisivos .

El Objetivo 16 de los ODS recoge la intención de “ crear instituciones eficaces, responsables e inclusivas a todos los niveles ” y entre sus metas encontramos llamadas a “ reducir sustancialmente la corrupción y el soborno en todas sus formas, crear instituciones eficaces, responsables y transparentes a todos los niveles, y garantizar la adopción de decisiones inclusivas, participativas y representativas que respondan a las necesidades a todos los niveles, y ampliar y fortalecer la participación de los países en desarrollo en las instituciones de gobernanza mundial ”.

Según personas expertas y del mundo académico, la calidad del liderazgo público de carácter técnico, de la dirección pública profesional , en cuanto a su independencia, formación, experiencia, competencias y valores, puede impactar muy positivamente , para avanzar en las metas descritas .

De ahí que los abajo firmantes, miembros de la Asociación de Dirección Pública Profesional, de España, nos hayamos comprometido a generar un espacio de intercambio de buenas prácticas, a modo de congreso mundial de dirección pública profesional, que permita un benchmarking de experiencias de institucionalización, selección, vinculación, formación, evaluación, retribución…

Son muchos ya los países de todos los continentes que han hecho un importante recorrido en cuanto a la profesionalización de su dirección pública, de manera diversa. Pero son más los que aun están lejos de contar con los perfiles más adecuados para ser más eficaces y más eficientes, para conseguir esas sostenibilidad, seguridad y prosperidad , lo más participadas, densas y extensas posibles.

La Agenda 2030, cuyo tramo decisivo, la próxima década, comenzará dentro de unos meses, necesita a los mejores perfiles políticos y técnicos, al frente de nuestras instituciones públicas. Y para ello entendemos que debemos contribuir identificando y compartiendo conocimiento para un aprendizaje común .

Víctor Almonacid, Lorena Andreu, Sergio Benítez, Isabel Bermúdez, Javier Bustamante, Gerardo Bustos, Concepción Campos, Manuel Castaño, Fermín Cerezo, Benjamín Cogollos, Borja Colón, Bernat J. Ferrer, Alberto de la Fuente, Fernando Gallego, Carlos Hernández, Rodrigo Martín, Fernando Monar, Ascen Moro, Esther Pérez Alonso, Fernando del Prado, Quiroga, Lucia, María J. Suasi, Carlos Suso, Enrique J. Varela y Antonio Villaescusa, son miembros de la Asociación de Dirección Pública Profesional , de España.

La transición hacia un modelo de dirección pública integral en los gobiernos regionales. Andalucía y ahora la Comunidad de Madrid

Tue, 13 Aug 2019 22:03:00 GMT

Hace unos meses, la Asociación Dirección Pública Profesional se hizo eco de un acuerdo de gobierno regional que incluía el desarrollo de la dirección pública profesional y ahora de nuevo otro acuerdo de gobierno de coalición recoge expresamente el desarrollo de la figura (en los apartados 141 y 142 del acuerdo) que contemplan la "selección basada en la transparencia, concurrencia y objetividad y la evaluación continua del desempeño". Desde la Asociación de nuevo esperamos ver cómo y cuando se materializa el acuerdo para congratularnos del todo.Mientras tanto, os dejamos un enlace a los posicionamientos de la Asociación que podeis consultar en este blog.Manifiesto a favor de un estatuto de la dirección pública profesional del sector público de EspañaEligiendo la dirección del sector público regional y local de nuestro paísLa transición hacia un modelo de dirección pública integral en un gobierno regional. El caso de Andalucía.

Un estatuto de dirección publica profesional para Castilla - La Mancha

Fri, 09 Aug 2019 09:58:00 GMT

[1]

[2]

Asociación Dirección Pública Profesional

Fri, 09 Aug 2019 09:45:00 GMT

Liderando la transformación de las Administraciones Públicas de España

El respaldo de Mas-Colell a la dirección publica profesional.

Sun, 04 Aug 2019 17:30:00 GMT

[1]

[2]

Entrevista a Claudio Alberto Rivero. Qué es un Directivo Público Profesional

Sun, 21 Jul 2019 12:13:00 GMT

Asociación por la Dirección Pública Profesional de Canarias

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entrevista

Ocho competencias básicas de los miembros de los equipos de gobierno

Thu, 11 Jul 2019 06:26:00 GMT

Para acabar con el tópico de que la política ha de ser un ejercicio al que se puede llegar sin ningún bagaje previo

Hace 4 años algunos miembros de la Asociación de Dirección Pública Profesional [1] publicamos un artículo en que defendíamos que, entre todos, debiéramos contribuir a acabar con el tópico de que la política ha de ser un ejercicio al que se puede llegar sin ningún bagaje previo, en consecuencia escasamente retribuido y por ello poco atractivo para los mejor cualificados.

Después de ese tiempo vemos que, en este mes de junio del 19, según el CIS, “los políticos en general, los partidos políticos y la política” sigue siendo el segundo problema nacional, por detrás de “el paro”, y el tercero “la corrupción y el fraude”.

Por eso nos parece útil volver a recordar ahora, cuando se están constituyendo buena parte de los equipos de gobierno, las ocho competencias básicas que han de tener esas personas que están en contacto, desde el primer nivel, como miembros de los equipos de gobierno [2] , con las personas de esa misma condición política pero de segundo nivel con los órganos de gestión de las Administraciones, que, en ocasiones, se encuentran al frente de organizaciones de miles o decenas de miles de empleados y presupuestos de decenas (o cientos) de millones de euros, que deben garantizar el funcionamiento de nuestra economía, seguridad, salud, educación, movilidad, etc.

No acostumbramos a señalar, en ese nivel, asuntos que tengan que ver con su titulación, su formación académica, su conocimiento de idiomas, o su experiencia laboral en el terreno público o no, porque de eso ya se ha escrito con contundencia, sino al saber hacer y a la capacidad ética, de esas personas.

Si, como dictan los expertos en la materia, entendemos por competencias los conocimientos - no necesariamente la titulación, como hemos indicado - y las habilidades que una persona dispone para el desempeño de un determinado puesto o tarea, se trataría de contestar a la pregunta: ¿qué debe saber hacer ese perfil de político de primer nivel para realizar sus funciones decisorias sirviendo al interés general y cumpliendo los objetivos del gobierno al que pertenece o le supervisa? Debemos acordar, de entrada, que ese, el suyo, no parece un trabajo sencillo. De hecho, en la práctica, exige una enorme dedicación y sacrificio personal.

Vamos a recordar y describir aquí las ocho capacidades básicas de un gobernante.

1. A nuestro entender, en estos tiempos, una persona que se dedica a la función política debería saber ser ejemplar en su comportamiento público, esto es, qué hace en relación con lo que es común, las necesidades que analiza, las propuestas que formula y los programas y proyectos que supervisa. Y en el comportamiento particular qué hace con lo que es privado- sus relaciones familiares, sus obligaciones civiles, la gestión de su patrimonio...- pero que pueda tener efectos públicos, en unos momentos en los que el escrutinio es cada vez más implacable. Debe conocer, así, los posicionamientos y las infraestructuras de integridad más avanzados.

2. En cualquier momento, una persona que se dedica a la función política debe tener una extraordinaria capacidad de comprensión e integración del entorno en el sistema de toma de decisiones, identificando bien los problemas comunes, anticipándose a ellos en la medida de lo posible, y contribuyendo a formular las políticas internas y externas que movilizan a la organización e impactan en la ciudadanía, y usando las modernas fórmulas de participación ciudadana presencial y tecnológica. Debe, entonces, saber escuchar, analizar críticamente y conocer las posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información para la gestión relacional con los grupos sociales.

3. Esas personas tienen que disponer de visión estratégica una mirada a medio y largo plazo y capacidad de gobernar desde una posición multinivel que se pueda adaptar al entorno cambiante, creando coaliciones de interesados administraciones, organizaciones no gubernamentales y el sector privado, las organizaciones y los gobiernos internacionales, para lograr metas comunes al estilo de la gobernanza. Deben conocer, pues, los mapas de competencias e incumbencias de las entidades públicas y privadas que concurren en su ámbito competencial y estar dispuesto a actualizarlos y dinamizarlos para alcanzar esas metas comunes.

4. Es necesario que sean líderes organizacionales pero especialmente del ámbito de decisión que les ocupa, tomando la iniciativa en respuesta a las nuevas realidades y demandas de la sociedad. Debe estar dispuesto, pues, a considerar la organización que gobierna como parte de un todo mucho mayor que en ocasiones es más influyente y generador de impactos de todo tipo, esperados y no esperados, que la propia institución.

5. Las personas que se dedican a la función política necesitan formular bien los objetivos y las prioridades de acuerdo al programa de gobierno, la misión de la organización y los datos de contexto, alineando las metas organizacionales y las expectativas de los ciudadanos, diseñar políticas públicas, consistentes y sostenibles, impulsar su evaluación y rendir cuentas. Deben poder acabar de dar operatividad y temporalidad al programa electoral, adaptar en su caso, la parte correspondiente, al programa de gobierno y ponerlo en relación con el diseño de las políticas públicas y, con las herramientas de participación y evaluación, poder determinar avances o errores y rendir cuentas ante la sociedad en el sentido ancho de la accountability.

6. La capacidad de comunicar de forma efectiva, hacia los empleados, ciudadanos y otros grupos de interés, debe ser una habilidad consustancial a la persona que se dedica a la función política, y hoy, además, la de gestionar con transparencia. Debe conocer las posibilidades que brindan los instrumentos, las estrategias y las técnicas de comunicación personal, grupal y de masas, y los de las nuevas políticas de transparencia, porque cada día más la ciudadanía reclama más información, de más calidad, mejor proporcionada y accesible.

7. Las personas que se dedican a la función política están llamadas a impulsar la innovación y traer nuevas ideas y soluciones a la administración pública, por lo que debe tener predisposición, entre otras cosas, a aprender de forma continua. Deben generar espacios para la generación de nuevas ideas en su organización y en su ámbito competencial e impulsar decididamente el aprendizaje a lo largo de toda la vida laboral, también para las personas de su misma condición política.

8. Estas personas, en uso de esas anteriores capacidades, podrán seleccionar y dirigir equipos profesionales, creadores de valor público, implementando o profundización, según el caso, la dirección pública profesional. Deberán integrar y empoderar personas con suficiente trayectoria en gestión pública, alta formación y conocimiento experto de la materia, con acreditación competencial suficiente.

En fin, estas líneas están inspiradas por el desempeño real de muchas personas que se dedican a la función política, que deberían servir de ejemplo para el resto de sus colegas, con la intención de contribuir a poner en cuestión ese tópico que comentábamos al principio.

E. Pérez Alonso, C. Suso, M. Serrano, R. Martín, C. Hernández, I. Bermúdez, B. Ferrer, F. Cerezo, F. del Prado, A. Moro, R. Serrano, G. Bustos, J. Bustamante, M. Castaño, MJ . Suasi, E J. Varela, F. Monar, son miembros de distintas organizaciones y Administraciones del territorio estatal – Andalucía, Galicia, I Baleares, Cataluña, Madrid, Navarra y C Valenciana - y de la Asociación de dirección pública profesional. @AsocDPP

Julio de 2019

[1] Fernando Monar y Rodrigo Martín, publicado en Zoom News el 4/3/2015.

[2] Personas que dependen jerárquica e inmediatistamente de las presidencias de los gobiernos, esto es, al frente de los ministerios en la AGE, las consejerías en las CCAA, las áreas en Diputaciones, Consells y Cabildos, las concejalías en Ayuntamientos…

Eligiendo la dirección del sector público regional y local de nuestro país

Thu, 04 Jul 2019 08:06:00 GMT

Tras la constitución de la gran parte de los gobiernos de las Comunidades Autónomas, Diputaciones, Cabildos y Consells, y de nuestros ayuntamientos, llega la hora de elegir – confirmar, seleccionar…- desde las presidencias o personas con la delegación y autoridad oportunas, a las personas que dirigirán buena parte del sector público – empresarial, fundacional…- de nuestro país.

Como hemos señalado en otras ocasiones, nuestro entorno institucional internacional hace tiempo que viene apostando por una dirección pública profesional en el sector público empresarial y fundacional, ya que es evidente que este sector será clave en el proceso de fuertes transformaciones derivadas de los cambios tecnológicos y culturales que se están produciendo en esos ámbitos, y que se incrementarán con la presencia masiva de la robotización en los años próximos.

En nuestro país se han producido avances en ese sentido, como los contenidos en el Estatuto Básico del Empleado Público de 2007, que apostaba con claridad por esa figura de dirección pública que estaba llamada “a constituir en el futuro un factor decisivo de modernización”, previendo que las autoridades competentes - el Gobierno y los órganos de gobierno de las comunidades autónomas – pudieran establecer un régimen jurídico específico así como los criterios para determinar su condición .

Pero también, retrocesos, como la derogación de la Ley 28/2006, de 18 de julio, de Agencias estatales para la mejora de los servicios públicos por la Ley 40/2015, de 1 de octubre, que proponía un régimen del personal directivo mediante la posibilidad de selección por órganos especializados, garantizando la transparencia y la objetividad en los procesos de nombramiento, que debían efectuarse.

Si queremos salir de una situación que no se corresponde con nuestra posición económica y el peso internacional al que aspiramos, situación que reflejan bien los estudios de los organismos internacionales y que generan ineficiencias e ineficacias, por ejemplo en la lucha contra la corrupción y el fraude - que sigue siendo uno de los principales problemas de la ciudadanía cuando contestan las encuestas del CIS del pasado junio -, tenemos que dotarnos de directivos y directivas que sean seleccionados adecuadamente, que se relacionen con la esfera política en base al mérito y la capacidad, retribuidos de un modo estimulante, en un marco de responsabilidad y rendición de cuentas en relación con la obtención de resultados, con un sistema de desvinculación relacionada con el cumplimiento de un contrato programa o un acuerdo de gestión, que se encuadre en objetivos reales, factibles y objetivamente medibles, con un tiempo de vinculación diferente – preferentemente superior - al ciclo político, etc.

Por eso, la asociación de dirección pública profesional - directivos y directivas públicos de empresas y fundaciones públicas, y de los diferentes niveles territoriales de distintas instituciones-, recordamos este manifiesto para que los diferentes gobiernos, en sus correspondientes ámbitos de competencias impulsen la dirección pública profesional:

Regulando – desarrollando la normativa existente o impulsando otras en su caso – la figura de la dirección pública profesional, especialmente para las personas que ocupen los puestos de mayor responsabilidad en las empresas y fundaciones públicas de los diferentes niveles territoriales.
Dando garantías mediante procesos públicos, abiertos y transparentes, basados en el mérito y la capacidad, conocimiento y experiencia, y a criterios de idoneidad, desarrollados o auditados por terceros independientes.
Priorizando a personas que acrediten, de manera fehaciente, entre otras competencias directivas, las relativas a: conducta ética, gobernanza y estrategia, liderazgo e innovación, creación y gestión de equipos, orientación a resultados, comunicación y transparencia, y gestión de recursos públicos.
Estableciendo nombramientos por tiempo diferente – preferentemente superior – al del ciclo político y desvinculaciones – ceses – relacionados con el cumplimiento de contratos programa y la correspondiente evaluación del desempeño.
Proponiendo retribuciones estimulantes que tengan en cuenta el ámbito privado y hacia variables por cumplimiento de objetivos.

Profesionalización de los Directivos sanitarios

Mon, 03 Jun 2019 16:20:00 GMT

En el ámbito de la profesionalización de la gestión sanitaria, a pesar de haberse dado algunos pasos, queda mucho camino por recorrer. Es fundamental progresar en la despartidización.Para ello, un pilar básico debe ser la definición de un cuerpo directivo sanitario que de continuidad a los proyectos. Un profesional que rinda cuentas de su gestión mediante evaluaciones objetivas basadas en resultados asistenciales, económicos, de participación profesional y de liderazgo social.Diferentes informes elaborados desde las sociedades científicas avalan con sus análisis y prospectivas que es imprescindible un directivo sanitario con la formación y la experiencia adecuada, que sea capaz de gestionar eficientemente los procesos asistenciales si queremos conseguir resultados en salud dentro de un sistema sanitario sostenible.Para progresar en esta linea es fundamental que las autoridades sanitarias apoyen los proyectos de profesionalización de los directivos sanitarios dentro un impulso general a toda la dirección pública profesionalizada en sus diferentes ámbitos.Por todo ello, la Asociación Dirección Pública Profesionales considera una excelente noticia que SEDISA y la fundación SEDISA hayan publicado este manifiesto promoviendo la dirección sanitaria profesionalizada, para la que cuentan con nuestro respaldo.https://sedisa.net/2019/04/01/los-directivos-de-la-salud-lanzan-el-manifiesto-por-la-profesionalizacion-para-una-gestion-sanitaria-de-calidad/

Reforma del servicio civil superior en Francia: Macron anuncia la supresión de los Grandes Cuerpos y la ENA.

Sun, 05 May 2019 19:18:00 GMT

https://elpais.com/internacional/2019/05/04/actualidad/1556977190_877969.html

BID: la selección de directivos basada en el mérito y el desempeño

Sat, 13 Apr 2019 08:17:00 GMT

Como parte de la labor de divulgación de la investigación de la Asociación DPP. Os traemos un estudio que explora el grado en que la selección basada en el mérito de los administradores públicos conduce a un mejor desempeño del sector público. Basado en ocho estudios de caso en Chile y Perú."La pregunta central del estudio supone considerar también dos cuestiones subordinadas a ella: (i) ¿Qué tipos de prácticas ejercidas por los directivos públicos generan eventuales mejoras en la gestión? y (ii) ¿Qué valor intrínseco tienen los sistemas de mérito para los directivos mismos?"Incluye un "resumen los principales hallazgos de la literatura sobre los efectos de los sistemas de mérito de directivos públicos en la gestión de organizaciones", Destacamos el Senior Civil Service de EE.UU., "Lewis concluye que las agencias conducidas por directivos seleccionados con base en criterios de mérito son lideradas y gestionadas de mejor forma que aquellas regidas por directivos designados políticamente. Además, son percibidas como mejores lugares para trabajar"En Chile el "Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) y su impacto sobre la gestión hospitalaria" y "Aquellas organizaciones con más profesionales en su dotación y lideradas por directivos del SADP fueron más eficientes en la ejecución de su presupuesto."Y también algunos estudios que hablan con cautela...En definitiva, un documento que merece la pena leer para aquellos interesados en la DPP.https://publications.iadb.org/en/merit-based-selection-public-managers-better-public-sector-performance-exploratory-study

La transición hacia un modelo de dirección pública integral en un gobierno regional. El caso de Andalucía.

Sun, 10 Mar 2019 11:43:00 GMT

https://www.aec.es/web/guest/certificacion/certificados/directivo-publico-profesional

Las Asociaciones ADPP y ANEXPAL se reúnen en el CNIS 2019

Wed, 27 Feb 2019 19:45:00 GMT

ANEXPAL

CNIS

ITCIP

Secretario de Estado de Función Pública: No nos planteamos regular el Directivo Público Profesional en esta legislatura

Mon, 04 Feb 2019 19:05:00 GMT

Manifiesto

Fuente ABC: https://www.abc.es/sociedad/abci-queremos-adoptar-medidas-para-haya-mas-mujeres-directivas-frente-administracion-201901120124_noticia.html